Дмитрий Морозов: Онкология — самая коррумпированная область здравоохранения. Пора «выплескиваться из песочницы Морозов биокад биография

Д.В. Морозов получил высшее образование в Государственной Академии Сферы быта и услуг (Москва) на радиотехническом факультете. В 1997-1998 гг. обучался в Российской Экономической Академии имени Плеханова (Москва) по специальности «Финансы и кредит». По окончании курса присуждена квалификация «Экономист». В 1998 году успешно завершил обучение в Московской Международной Высшей Школе Бизнеса «МИРБИС» по программе «Магистр делового администрирования» с присвоением степени Магистра управления. В 2004 году проходил обучение в Школе Бизнеса японского университета Кэйо по президентской программе. Дмитрий Валентинович Морозов с 1993-2002 гг. работал в АКБ «ЦентроКредит» на посту заместителя Председателя Правления банка. В 2001 году основал ЗАО «БИОКАД», в настоящее время занимает должность Генерального директора компании. Компания «БИОКАД» осуществляет производство готовых лекарственных средств, фармацевтических субстанций, продуктов генной инженерии (www.biocad.ru) . Награды и благодарности: Благодарность от Комитета по промышленной политике и инновациям Санкт-Петербурга за добросовестный труд и укрепление научно-производственного потенциала Санкт-Петербурга Премия Правительства Санкт-Петербурга за выдающиеся достижения в области высшего и среднего профессионального образования в номинации «В области интеграции образования, науки и промышленности» за 2015 год. Входит в список лиц (топ 500), включенных в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента Российской Федерации Входит в состав Подкомиссии по вопросам обращения лекарственных средств, возглавляемой Ольгой Голодец Входит в Экспертный совет по развитию фармацевтической промышленности при Министерстве промышленности и торговли РФ Входит в экспертный Совет при Федеральной антимонопольной службе России Входит в состав официальной российской делегации для обсуждения сотрудничества в области фармацевтической и медицинской промышленности в странах СНГ Спикер в центре международной деятельности СПбПУ. Доклад на тему: «Культивирование успеха на примере биотехнологической компании BIOCAD» Спикер Петербургского международного экономического Форума Обладатель Благодарности Министерства промышленности и торговли Российской Федерации за вклад в развитие фармацевтической и медицинской промышленности и многолетний добросовестный труд Благодарность от Губернатора Санкт-Петербурга Победитель в номинации «Предприниматель года» и обладатель гран-при Премии РБК Петербург 2015 награждён Правительством Санкт-Петербурга почетным знаком «Инвестор года» За реализацию лучшего инвестиционного проекта в сфере промышленности" премии Правительства России в области качества за достижение высоких результатов в области качества продукции и услуг и внедрение высокоэффективных методов менеджмента качества за 2016 год премия Санкт-Петербурга «Инвестор года» за реализацию лучшего инвестиционного проекта в сфере промышленности за 2017 г.; премия «ТехУспех-2017». Вошел в список топ-менеджеров в сфере фармацевтической промышленности по версии проекта «Топ-100» газеты «Деловой Петербург».

Мировой рынок биотехнологических лекарств к 2020 году может составить $497 млрд. Что представляет собой крупнейшая в России биотехнологическая компания Biocad, в которую вложились Роман Абрамович и Виктор Харитонин?

Мировой рынок биотехнологических лекарств может составить $497 млрд уже к 2020 году. В США число инвестиций в биотехнологические компании в фармацевтике ежегодно измеряется сотнями, а их общая сумма - миллиардами долларов. Что представляет собой крупнейшая российская биотехнологическая компания? «Мне интересно решать сложные задачи, - говорит сооснователь и президент Biocad Дмитрий Морозов. - Интересно искать средства от тех заболеваний, которые невозможно вылечить на современном этапе развития науки, например в сфере онкологии. Чем сложнее заболевание, чем меньше шансов его вылечить - тем мне интереснее». С РБК Морозов беседует в Москва-Сити: здесь компания арендует небольшой офис для встреч с партнерами. Основной офис у Biocad - в Санкт-Петербурге. Туда Морозов переехал несколько лет назад строить компанию «своей мечты». Сейчас Biocad включает два завода и три исследовательских центра. В портфеле компании 17 лекарств-дженериков, пять биоаналогов и пять оригинальных препаратов, на разных стадиях разработки - еще 40. По данным «СПАРК-Интерфакс», в 2014 году выручка Biocad составила 8,4 млрд руб., чистая прибыль - 4,8 млрд руб. (данных за 2015 год пока нет). Морозову в основанной им компании теперь принадлежит только 30%. В мае 2014 года о приобретении 70% Biocad объявили Millhouse Capital Романа Абрамовича и один из крупнейших в России производителей лекарств «Фармстандарт». Millhouse Capital стала владельцем 50% компании, сумма этой сделки не раскрывалась. А «Фармстандарт» за 20% заплатил $100 млн (3,5 млрд руб. по курсу на дату платежа). Исходя из этой суммы, получается, вся Biocad могла быть оценена в $500 млн («Ведомости» со ссылкой на источник, близкий к одной из сторон сделки, сообщали, что Millhouse Capital покупала долю, исходя из меньшей оценки; представитель компании Джон Манн не стал комментировать РБК стоимость приобретения).

Bloomberg в 2013 году, сообщая, что контрольный пакет компании выставлен на продажу, со ссылкой на близкие к сделке источники, называл еще более высокую оценку Biocad: от $750 млн до $1 млрд. За последние десять лет на российском фармацевтическом рынке было несколько сделок со сравнимыми суммами, говорит управляющий партнер Novus Capital (консультирует сделки M&A) Александр Лобаков. Но ни одна из проданных за эти годы крупных компаний не специализируется на производстве биотехнологических препаратов. Лекарства от скуки «Фармацевтика будет бурно развиваться в ближайший век, потому я и решил в нее инвестировать», - говорит Морозов. В 2001 году он, на тот момент совладелец банка «Центрокредит», «заскучав» от работы в банке, которая не приносила ему удовлетворения, продал долю в бизнесе и вложил вместе с партнером около $8 млн в фармацевтический завод и собственный научно-исследовательский центр. Партнером по бизнесу стал Андрей Карклин, с которым они познакомились, когда Морозов скупал алюминиевые активы, вспоминает бизнесмен. ЗАО «Биокад», по данным ЕГРЮЛ, 25 июля 2001 года в равных долях учредили Дмитрий Морозов и Татьяна Дубровская. Дубровская, по словам Морозова, - гражданская жена Карклина. Связаться с Карклиным РБК не удалось. Оригиналы и копии Работа над инновационным лекарством начинается с базовых исследований: на этой стадии из 10 тыс. молекул выбирается одна, на основе которой может быть получено новое лекарство. Доклинические и клинические испытания проводятся последовательно на клеточном уровне, животных и людях. Регистрация готового лекарства занимает несколько лет. Первые годы после вывода на рынок инновационное лекарство (его также называют оригинальным) находится под патентной защитой, по окончании которой другие производители вправе выпускать дженерики и биоаналоги этого препарата. Дженерики производятся путем химического синтеза. Биоаналоги - это те же дженерики, но не химического, а биологического происхождения. В отличие от дженериков биоаналоги не являются точной копией оригинального 
препарата. Начали партнеры с производства на подмосковном заводе биологически активных добавок с содержанием бифидобактерий. Препараты для нормализации микрофлоры кишечника продавались под брендом «Бифидумбактерин». В 2004 году, по данным IMS Health, его продажи составили около 3 млн руб., затем пошли вниз. По словам Морозова, проект оказался неудачным и Biocad была вынуждена его закрыть. Постепенно наладили производство и лекарств, причем первым в 2005 году вывели на рынок оригинальный препарат - противовирусный «Генферон». В какой-то момент интерес Карклина к участию в проекте, по словам Морозова, остыл. В 2011-м долю, которую, как говорит Морозов, контролировал партнер, приобрел Газпромбанк (в отчетности банка с 2011 года этот актив не упоминается). Точный размер пакета и сумма сделки тогда не раскрывались, отказался назвать их Морозов и сейчас. В 2013 году стало известно, что контрольный пакет Biocad выставлен на продажу: по данным Bloomberg, покупкой интересовались американские гиганты Pfizer и Amgen. Морозов называет среди тогдашних претендентов еще и израильскую Teva Pharmaceutical Industries. Вопрос о покупателе, по словам Морозова, согласовывали и с ним как с одним из акционеров компании. «Я исходил из понимания того, с кем мне и моей команде будет комфортно работать, - объясняет он. - Мне хочется создавать компанию своей мечты с приятными мне людьми». Так 70% Biocad оказались у «Фармстандарта» и структур Романа Абрамовича (по данным «Ведомостей», часть своего пакета продал им и Морозов). Представители Pfizer и Teva от комментариев отказались, Amgen и Газпромбанк на запросы РБК не ответили. Для Абрамовича фармацевтика - не новая отрасль, а «Фармстандарт» - не чужая компания. Именно Millhouse Capital в 2003 году на базе пяти заводов создала холдинг «Фармстандарт», а в 2008 году продала его Виктору Харитонину и Егору Кулькову. Сейчас у Абрамовича фармацевтических активов в России нет, говорит представитель Millhouse Джон Манн. Доля в Biocad, по словам Манна, - перспективная инвестиция для компании, которая привыкла вкладывать «в технологии будущего». «Фармстандарт» считает эту покупку «финансовыми инвестициями, преследующими стратегические цели», сообщала компания в 2014 году. Получить более детальные объяснения о том, почему они оценили Biocad в пять годовых выручек, от покупателей не удалось: помощница Харитонина сказала РБК, что компания не будет общаться на тему Biocad, запросы в «Фармстандарт» остались без ответа. «Нужно смотреть на потенциальный рынок, какую долю в нем компания может теоретически занять в перспективе», - считает аналитик БКС Марат Ибрагимов. «Фармстандарт» и Millhouse заплатили именно за потенциал Biocad, уверен он.

Какой именно потенциал увидели в Biocad Роман Абрамович и Виктор Харитонин? Опрошенные РБК участники рынка и аналитики называют три основные версии. Первая - инвестиции в инновационные препараты, которые Biocad рассчитывает вывести на рынок в ближайшие несколько лет. Вторая - инвестиции в дженерики и биоаналоги, которые компания выводит на рынок уже сейчас. И наконец - превращение конкурента в борьбе за поставки по госконтрактам в партнера. Переехал за головами К 2010 году, когда Морозов перебрался в Санкт-Петербург, у Biocad уже был завод в Красногорском районе Подмосковья и R&D-центр (research & development) в Чеховском. В Северную столицу Biocad, по словам Морозова, пригласила тогдашний губернатор Валентина Матвиенко, предложив на выбор несколько участков для создания нового производства. Год спустя Biocad открыла в ОЭЗ Санкт-Петербурга (из 36 резидентов зоны 12 относятся к биомедицинскому кластеру) R&D-центр, вложив в него около 120 млн руб. В 2013 году запустила там же первую очередь завода (сумма инвестиций - 330 млн руб., в том числе заемные средства), который производит не только лекарства, но и сырье для них - субстанции. Еще через год компания открыла уже третий R&D-центр, инвестировав в него больше 200 млн руб.

«В Петербурге мы получили доступ к талантливой молодежи из самых разных университетов, - говорит Морозов. - Раньше этих людей было просто неоткуда взять. В Москве я потратил бы гораздо больше времени на создание машины по поиску талантов: столичная молодежь не хочет идти в лаборатории». Сейчас три R&D-центра Biocad включают 17 лабораторий, в них работают около 350 человек. Средний возраст работников Biocad, по словам Морозова, - 28 лет. Один из R&D-центров в Петербурге занимается исследованием малых химических молекул, два других - в Петербурге и Москве - биологических молекул. Biocad, по словам Морозова, занимается полным циклом разработки лекарств. Из всех затрат Biocad на продукт вложения в разработку занимают больше 70%. В 2015 году Biocad потратила на R&D 1,2 млрд руб. «Мы пять-шесть лет несем затраты, проводим клинические исследования, содержим штат сотрудников, - перечисляет Морозов. - Естественно, все эти издержки ложатся в стоимость конечных препаратов». В мировой практике затраты на разработку инновационного препарата составляют до 90% от его цены в аптеке, говорит гендиректор «РМИ Партнерс» (управляет проектами «РоснаноМедИнвест» и «НоваМедика») Владимир Гурдус. В портфеле разработок у Biocad сейчас больше 30 оригинальных препаратов, правда, до клинических испытаний пока дошли только четыре из них. Один из препаратов выйдет на рынок в этом году, а с 2018 года компания планирует выпускать на рынок по два-три оригинальных лекарства ежегодно, обещает Морозов. Он рассчитывает, что из препаратов, сейчас находящихся в разработке, патенты получат больше половины. Конкуренция в классе Суммы инвестиций в разработку, которые называет Морозов, отличаются от вложений мировых фармацевтических гигантов даже не в разы, а на порядки. Например, Janssen, фармацевтическая «дочка» Johnson & Johnson, в 2014 году инвестировала в R&D $6,2 млрд. Средняя стоимость разработки инновационного препарата - €1,25 млрд, а срок его вывода на рынок - 14 лет, рассказывал в интервью РБК сопредседатель правления Janssen Хоакин Дуато. Biocad в 2013 году вывела на рынок свой оригинальный препарат «Альгерон» для лечения гепатита С. Разработка заняла пять лет и стоила около $5 млн. По тем временам это была передовая разработка, но сейчас разработки такого уровня для нас «детский сад», признает Морозов: «Мы взяли известную молекулу, сделали ее чуть-чуть по-другому и получили оригинальный препарат». Такие разработки, объясняет он, называются next-in-class: это новые препараты в своем классе, с улучшенными свойствами уже существующих. Такие лекарства тоже относятся к инновационным и защищаются патентами. «Полностью инновационные препараты в категории first-in-class - это принципиально новые препараты, которых на рынке еще не было, - объясняет разницу вице-президент по развитию бизнеса компании «Роста» Милош Петрович, ранее возглавлявший российское подразделение швейцарской Roche. - Next-in-class - это новые молекулы, но механизм их действия уже понятен». Создать лекарство next-in-class и стоит намного дешевле, и времени занимает меньше: это десятки миллионов и три-пять лет, говорит Петрович.

Инновации в России и крутятся вокруг разработок новых форм использования уже существующих молекул, констатирует Гурдус. «Чтобы вложить в R&D миллиарды долларов, нужно эти деньги заработать либо привлечь инвесторов. Но их на рынке пока нет», - разводит руками он. Кроме Biocad Гурдус перечисляет еще несколько российских компаний, разработки которых «на российском рынке вполне конкурентоспособны»: «Генериум» (проект Виктора Харитонина), «Р-Фарм» и возглавляемую им «НоваМедику». Директор по развитию RNC Pharma Николай Беспалов добавляет к списку «Полисан». «30 инновационных препаратов в разработке (эту цифру называет Морозов. - РБК) - это очень много, пожалуй, сейчас это лучший результат на рынке», - считает председатель правления некоммерческого партнерства «Союз фармацевтических и биомедицинских кластеров России» Захар Голант. У «Р-Фарм» в разработке сейчас 14 инновационных молекул, две из которых - first-in-class, говорит владелец компании Алексей Репик. У «Генериума», по словам гендиректора компании Дмитрия Кудлая, в разработке девять оригинальных молекул, один оригинальный препарат проходит клинические исследования. У «НоваМедики» в разработке 15 проектов, на рынок выйдут 10–15, рассчитывает Гурдус. У «Полисана» в разработке семь оригинальных препаратов, сказал представитель компании. А среди производителей биотехнологической продукции полного цикла с Biocad можно сравнить только «Генериум», говорит Андрей Васильев, бывший глава департамента инновационного развития и научного проектирования Минздрава РФ. «Сравнительно много компаний, у которых есть производство полного цикла биотехнологической продукции, - отмечает Николай Беспалов. - Но препараты, которые они выпускают, значительно проще, чем у Biocad». Продажи «Альгерона» в 2015 году, по данным IMS Health Russia, составили 257,3 млн руб. в оптовых ценах - это примерно 2,9% от общих продаж компании. Препараты next-in-class Biocad будет выводить на рынок и дальше, уверен Морозов. Есть среди разработок компании и несколько препаратов категории first-in-class, продолжает бизнесмен, но говорить о них подробнее отказывается. Больше дженериков Пока инновационные препараты в основном только разрабатываются, основную выручку Biocad приносят дженерики и биоаналоги: по данным IMS Health Russia, из 8,9 млрд руб. выручки в 2015 году на оригинальные «Альгерон» и препараты линейки «Генферон» пришлось только 12,5% продаж - 1,1 млрд руб. (здесь и далее данные о продажах - IMS Health Russia). «Дженерики в нашем портфеле преобладают, потому что их быстрее разрабатывать, - объясняет Морозов. - В дальнейшем мы сфокусируемся на разработке оригинальных препаратов, но время от времени будем выпускать и дженерики [с коротким циклом разработки]». От биоаналогов компания планирует отказаться.

Сейчас в портфеле разработок у Biocad два биоаналога и десять дженериков. В этом году Biocad рассчитывает увеличить выручку на 40% за счет вывода на рынок еще двух противоопухолевых биоаналогов - бевацизумаба и трастузумаба, которые вышли из-под патентной защиты в 2015 году. У Biocad, считает гендиректор IMS Health Russia Николай Демидов, «очень хорошее планирование по выводу аналогов тех препаратов, которые выходят из-под патентов». Права на бевацизумаб (оригинальный препарат «Авастин») и трастузумаб («Герцептин»), так же как и на ритуксимаб («Мабтера»), принадлежали Roche. В 2015 году от продажи трех этих препаратов, по данным IMS Health Russia, Roche выручила 12,6 млрд руб., в 2014 году - 17,3 млрд руб. В ближайшие несколько лет Biocad планирует выводить препараты против самых «дорогих» болезней, в том числе онкологических и аутоиммунных, говорит Морозов. Будут среди них и дженерики лекарств, выходящих из-под патентной защиты. Несмотря на то что пока основной портфель Biocad составляют дженерики и биоаналоги, примерно 70% выручки приходится на лекарства, сделанные из собственных субстанций (активное вещество препарата). Этим могут похвастаться далеко не все российские компании: из 350 производителей лекарств в России в прошлом году производством собственных субстанций занимались, по данным Беспалова, только 45 (меньше 13%). Убрать конкурента 90% продаж Biocad в 2015 году принесли поставки по госзакупкам, свидетельствуют данные IMS Health Russia. Причем большую часть выручки - 67%, или около 6 млрд руб. - обеспечила программа дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО; поставки лекарств для льготников; IMS учитывает поставки по программе «7 нозологий» как ДЛО). Всего продажи лекарств компании, по данным IMS Health Russia, составили в 2015 году 8,9 млрд руб.

Biocad успешно встроилась в государственную политику импортозамещения в фармацевтике. В принятой в 2009 году «Стратегии национальной безопасности РФ» создание инновационных кластеров и научно-исследовательские разработки в фармацевтической отрасли были признаны приоритетной задачей. Госпрограмма «Фарма-2020» с бюджетом 99,4 млрд руб. предусматривает увеличение рыночной доли отечественных лекарств и рост числа компаний, занимающихся технологическими инновациями в фармацевтике и медицине. Наконец, в декабре 2015 года премьер-министр России Дмитрий Медведев подписал постановление об ограничении госзакупок импортных лекарств, включенных в перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных препаратов. По этому постановлению после 31 декабря 2016 года импортный препарат не может участвовать в госзакупках, если есть предложение хотя бы от двух отечественных поставщиков. Морозов настаивает, что ориентирует бизнес «не на госзакупки, а на решение определенных проблем». Еще в 2013 году основным генератором выручки Biocad были противовирусные препараты «Генферон» и «Генферон лайт»: по данным IMS Health Russia, от их продаж компания выручила 858,3 млн руб. (36%). Больше 95% этих лекарств продавались на коммерческом рынке.

Но в 2014 году истек срок патентной защиты противоопухолевого препарата ритуксимаб, который под брендом «Мабтера» продает швейцарская Roche. В России препарат упаковывался на заводе «Фармстандарта» в Уфе, «Фармстандарт» же был и остается дистрибьютором препарата. Ритуксимаб государство закупает по программе «7 нозологий» (включает препараты для лечения самых дорогостоящих заболеваний): в 2013 году Roche как единственный производитель поставила этого лекарства на 8,4 млрд руб. Уже в 2014 году Biocad вывела на рынок свой дженерик ритуксимаба под брендом «Ацеллбия». В первый год Biocad поставила государству препарата на сумму 268,8 тыс. руб., остальное поставила Roche, общая сумма поставок составила 9,1 млрд руб. А в 2015 году, по данным IMS Health Russia, продажи «Ацеллбии» по госзакупкам составили уже 5,4 млрд руб., «Мабтеры» - 3,5 млрд руб. (общая сумма поставок - 8,9 млрд руб.). В разработке дженерика ритуксимаба Biocad помогло государство: для этого Минпромторг предоставил компании субсидию примерно на 285 млн руб., рассказывал «Ведомостям» замминистра промышленности и торговли Сергей Цыб. Эффект от этих вложений уже в конце 2014 года он оценивал в 6 млрд руб. Помощь от государства Biocad - «активный участник государственных программ, направленных на развитие российской фармацевтической промышленности», говорит представитель Минпромторга. Компания, по его словам, выполнила и выполняет больше десятка государственных контрактов по организации производства и проведению клинических исследований инновационных и импортозамещающих лекарств на общую сумму порядка 1 млрд руб. После вывода «Ацеллбии» выручка Biocad взлетела на 180%, до 8,4 млрд руб. в 2014 году (компания учитывает выручку от поставок препарата в 2015 году в отчетности за 2014 год). Интересы Biocad и акционеров «Фармстандарта» могут пересекаться не только по ритуксимабу. В 2015 году, по данным RNC Pharma, 70% из 1,5 млрд руб. госзакупок интерферона бета-1б обеспечил «Генериум», около 25% - Biocad. «Генериум», по данным «СПАРК-Интерфакс», принадлежит ЗАО «Лекко». Эта компания - в 100-процентной собственности «Фармстандарта», указано в отчетности компании. Один из лоббистов фармацевтического рынка, попросивший не называть его имени, считает, что «Фармстандарт» мог вложиться в конкурента, чтобы цены на торгах после вывода дженериков не снижались слишком сильно. Морозов все вопросы о возможности согласованных действий называет «полным абсурдом». «У «Фармстандарта» есть свои акционеры, у Biocad - свои, - говорит он. - Любая компания стремится к максимизации своей прибыли. А по вашей логике выходит, что я должен сказать «Фармстандарту»: «Ты давай дома сиди, а я буду зарабатывать». Ну и как на это посмотрят акционеры «Фармстандарта»?» Гендиректор «Генериума» Дмитрий Кудлай тоже настаивает, что «говорить о каких-то договоренностях между компаниями невозможно». Не видит проблемы и ФАС. «Фармстандарт» владеет всего 20% в Biocad, и это не создает угрозы нарушения антимонопольного законодательства», - сказал РБК начальник управления контроля социальной сферы и торговли ФАС Тимофей Нижегородцев. В 2015 году государственный сегмент рынка был, по данным IMS Health Russia, примерно вдвое меньше коммерческого: 308,3 млрд руб. против 631,7 млрд руб. (по данным DSM Group, 322,9 против 740,6 млрд руб. соответственно).​ Biocad будет владеть своим сегментом рынка госзакупок до тех пор, пока «государство будет закупать дженерики и выстраивать административные барьеры для иностранцев», считает заместитель гендиректора Stada CIS Иван Глушков. Это сектор с ограниченным числом пациентов и ограниченным финансированием, а стратегия государства может измениться, предупреждает он. Директор ГБУ НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента департамента здравоохранения города Москвы Давид Мелик-Гусейнов, напротив, уверен, что госзакупки - «понятный, надежный сегмент», стабильный спрос в котором будет всегда. «Дима неугомонный» Морозов увлечен идеей поставлять лекарства за границу. В 2015 году экспорт принес компании только 4% выручки. «Мы поставляем лекарства во Вьетнам, Шри-Ланку, страны СНГ, - перечисляет Морозов. - Пока это небольшие объемы, но наши препараты сейчас проходят регистрацию в 47 странах. Как только процесс регистрации завершится, продажи препаратов за рубежом существенно вырастут». Сможет ли Морозов и дальше конкурировать с международными фармацевтическими гигантами? «Дима неугомонный и, несомненно, будет подтягивать всю компанию к нормальному западному уровню, - считает хороший знакомый Морозова, попросивший об анонимности. - Но не думаю, что при нашей жизни они сравняются с кем-то из Big Pharma: они передовые для России, но до западных компаний-лидеров им пока как до неба. Мы слишком сильно отстали, и нужны слишком большие инвестиции».

Начало профессиональной деятельности будущего президента лучшей бизнес-школы страны было в некотором смысле запрограммировано. По стопам всех членов своей семьи, работавших на уфимском авиационном заводе, Андрей Шаронов закончил математический класс и поступил в авиационный институт.

В 19 лет благодаря работе в комсомоле и стройотрядах пришли первые навыки общественного деятеля: необходимость договариваться, убеждать и доносить свою позицию быстро развивает пресловутый ныне эмоциональный интеллект.

Отдав ВЛКСМ несколько лет, Шаронов продолжил карьерное развитие по линии «молодежных дел» дальше, дойдя до должности первого лица соответствующего Госкомитета РФ. Разрабатывал новый концептуальный подход к формированию государственной молодежной политики в условиях переходного общества 90-х.

Сейчас его вероятно назвали бы «омбундсменом», но очевидно, что еще задолго до СКОЛКОВО Андрея Владимировича интересовали карьеры и судьбы молодых специалистов.

Затем последовали 11 лет в Министерстве экономразвития при 4 министрах – от команды Евгения Ясина до большой удачи и работы с Германом Грефом. Именно он задал будущему руководителю бизнес-образования высокие планки профессиональных стандартов, соответствующий уровень амбиций и масштаба мышления.

Дойдя до статуса «без 5 минут министра», Шаронов в 43 года неожиданно уходит в реальный сектор экономики – в «Тройку Диалог» на должность управляющего директора. Резкая смена стороны баррикад стала настоящим холодным душем – многое началось почти заново. Сменив государственную службу на работу в сервисной организации, ему пришлось учиться неординарности деловых ходов и быстроте реакции на происходящие события.

Зато это дало объемное понимание экономических процессов как таковых: при возможности ходить туда-сюда из власти в бизнес полезно для полноты картинки, - считает сам бывший замминистра.

Кстати, с тех пор у него вошло в привычку экономить свое время и оставлять проекты и функционал, которые перестали драйвить и быть интересными.

Время в Тройке научило штучно работать с персоналом: доносить свои ожидания, слышать потребности, управлять мотивацией людей. Нордический характер стал обрастать уравновешенностью и внимательностью, которые вкупе с ироничностью и цепким взглядом превращают Андрея Владимировича в невероятно харизматичного лидера.

В 2009 году он получает премию «Аристос» в номинации «Независимый директор», а перечень компаний, где он был или по-прежнему состоит в совете, занимает несколько строчек из самых известных названий: РЖД, Международный аэропорт Шереметьево, Мостотрест, РАО ЕЭС, Транснефть, РВК, Интер РАО ЕЭС, РусГидро, Аэрофлот, ВТБ, Банк Москвы… и это далеко не все.

Охватывая своим вниманием совершенно разные сферы, Андрей Владимирович прежде всего как главную ценность привносит свое понимание общих вещей экономики предприятия в комбинацию людей с отраслевой экспертизой, что рождает более взвешенные решения коллективного разума.

При этом сам он спокойно относится к регалиям, премиям, знакам статуса: «Если тщеславие – двигатель, то я против такого тщеславия, которое базируется на искусственных атрибутах, позволяющих оценивать человека только внешне... Если человек не может носить на руке что-то, стоящее меньше 10 000 долларов, мне это говорит о том, что у него, наверно, нет каких-то других качеств, которыми он мог бы гордиться».

Став за 3 года «своим среди чужих», Шаронов получает новый вызов, теперь уже от мэра Собянина – и в 2010 году соглашается стать его заместителем по вопросам экономической политики, соблазнившись размахом поставленных задач.

Еще 3 года на госслужбе, и новое назначение – Рубен Варданян снова позвал бывшего коллегу под свои знамена, а бизнес-школа СКОЛКОВО обрела нового ректора.

Очередная супер-цель и новый виток построения диалога предпринимательства с властью. Любопытно, что, восприняв новый для себя проект прежде всего как социальный, Шаронов получил возможность не только создавать «пузырь здравого смысла в обществе», но и активно компенсировать свою нехватку системного бизнес-образования.

Теперь в его распоряжении и лучшие международные профессора, и интересные студенты, и регулярные модули в других школах с мировым именем, и новые архизадачи.

Андрей Владимирович любит спорт, особенно футбол, и имеет разряды по легкой атлетике и плаванью. Его утренние разминки известны всем студентам и рекомендованы к посещению.

Метод Шаронова: всегда играть вдолгую, не пытаться решить вопросы сиюминутно, но не застревать в комфорте и раз в 5-7 лет менять сферу деятельности, продолжая движение и личностный рост. Интересно, что же будет следующим?

Из кабинета Дмитрия Морозова, совладельца компании «Биокад», видны сосны. Предприятие, выпускающее иммунобиологические препараты, расположено в подмосковном поселке Петрово-Дальнее. Каждое утро предприниматель обходит свой завод, а потом едет обедать в дорогой ресторан «Причал» тут же, на Новорижском шоссе. Недавно он начал еще и дом строить неподалеку. Морозову, который в конце 1990-х скупал акции алюминиевых предприятий, а потом был совладельцем банка «Центрокредит», новый образ жизни нравится. «Я заработал бы больше, вложив деньги в акции «Газпрома» или оставшись в банке. Но у меня бизнес интересный», - говорит он в интервью Forbes.

Семь лет назад, заскучав от размеренной работы банкира, он пробовал вкладываться в реальный сектор: покупал доли в элеваторе, в фирме, разрабатывающей суда на подводных крыльях… Но быстро разочаровался. Идея долгосрочного венчурного проекта родилась, когда он съездил по президентской программе в японский университет Кейо и узнал, что во всем мире самые рискованные, но высокодоходные инвестиции идут в индустрию развлечений, информационные технологии и биотехнологии. Биофармацевтика показалась ему самой понятной сферой.

Новоявленный венчурный инвестор решил начать с простейших препаратов с бифидобактериями, предназначенных для нормализации микрофлоры кишечника. Тогда их продавалось в России на $40 млн в розничных ценах, причем препараты не требовалось регистрировать как лекарства, что позволяло сэкономить время (около полутора лет) и деньги ($200 000–300 000) на клинических испытаниях.

Продав партнерам долю в «Центрокредите», Морозов набрал команду менеджеров по продажам и принялся изучать рынок. У мелких производителей закупали бифидопрепараты и поставляли их крупным дистрибьюторам. Отслеживали, что просят, что лучше идет. «Мы решили делать с вкусовыми добавками, с витаминами, для разных возрастов. Я много нафантазировал себе», - признается он теперь.

В 2001 году Морозов приступил к строительству фармацевтического завода, инвестировав в него $8 млн. Наступил на все грабли: подрядчики завысили стоимость проекта на 30–40%, из-за отсутствия необходимой квалификации бывшему банкиру многое пришлось переделывать - выяснилось, например, что обычные краны в деионизированной воде разваливаются. Сдача объекта затянулась на год. Но основные сложности начались, когда завод, рассчитанный на производство 70 млн пакетиков, 77 млн суппозиториев и 140 млн капсул в год, был готов к работе: загружать производство оказалось нечем, ученые и профильные НИИ в очередь за деньгами не выстраивались.

Попытки заказывать ученым конкретные разработки тоже не дали результата. Например, Морозов вместо традиционно применявшейся конкурентами лиофильной сушки бактерий (сушат в замороженном состоянии под вакуумом, чтобы сохранились все свойства) хотел использовать более экономичный распылительный метод. Заказал разработку технологии двум группам ученых. В одном институте после двух лет работы сообщили, что исследования результата пока не дали, нужен еще год и дополнительные деньги. Контракт расторгли. Во втором институте технологию разработали, но почему-то на заводе она не воспроизводилась - все бактерии умирали. «Просто люди не привыкли за деньги давать результат, они считали, что достаточно отчитаться за процесс. А что получилось в итоге, никого не волнует. Они привыкли работать по принципу: чем дольше тянешь тему, тем лучше живешь. Нас накалывали на каждом шагу», - возмущается Морозов, потерявший на обеих группах около $20 000.

В итоге новенький завод «Биокада», оборудованный современными установками, в 2003 году занялся по сути упаковкой биоматериала. Морозов закупал его у молочно-экспериментального цеха, производившего бифидобактерии для пищевой промышленности. Но первая партия готовой продукции зависла в аптеках. Вместо того чтобы сосредоточиться на продвижении нового производителя среди врачей-гастроэнтерологов, усилия распылили и бюджет потратили бессистемно. В начале 2005 года Морозов разогнал всех продавцов и закрыл проект по бифидумбактерину. Убытки от его производства составили $700 000. Это притом, что в целом по стране продажи бифидумбактерина с 2001 года выросли в 1,7 раза.

Спасло «Биокад» только то, что к тому времени Морозов научился работать с учеными. Еще в 2002 году он по совету Рамила Хабриева, тогдашнего гендиректора РАО «Биопрепарат», объединявшего остатки советской биоиндустрии, приобрел часть Института инженерной иммунологии в подмосковных Любучанах, находившегося в состоянии банкротства. На базе его лабораторий предприниматель, изучивший, как устроен биотехнологический бизнес на Западе, мечтал запустить так называемый pipeline - конвейер новых разработок, которые находятся на разных этапах от создания молекулы до клинических испытаний.

И тут не обошлось без проблем. Поначалу научные сотрудники пытались бунтовать против частного собственника. «Но у меня опыт работы с коллективом большой, еще со скупки уральских заводов, - усмехается Морозов. - Собрания проводил, разъяснительную работу». Одним из самых болезненных вопросов оказалось распределение грантов. Морозов, сторонник теории единого финансового потока, взял контроль над поступающими в научный центр деньгами и работой по этим проектам в свои руки. Многие сотрудники в итоге уволились.

Сейчас в Любучанах для «Биокада» 70 ученых ведут разработку новых препаратов. Морозов детально регламентировал весь процесс, установив четкие сроки исполнения. Еженедельно проводит собрания, на которых ученые, как менеджеры, отчитываются о проделанной работе. Отклонения от заданной темы исследований запрещены, индивидуальное научное творчество не поощряется.

Морозов уверяет, что оставшиеся сотрудники довольны тем, что видят результаты своего труда. Именно ученые из Любучан разработали в 2005 году новый продукт «Биокада» - свечи с противовирусным белком интерфероном «Генферон», продажи которого в первый же год достигли $1 млн. Препарат прописывают при вирусных заболеваниях мочеполовой системы. «Хороший они препарат делают», - признает Владимир Парфенов, замдиректора ООО «Ферон» при институте им. Н. Ф. Гамалеи, чей препарат «Виферон», на разработку которого ушло 15 лет, основной конкурент «Генферона».

В ноябре прошлого года у Морозова появился и второй потенциальный хит - «Лейкостим», предназначенный для восстановления самочувствия онкологических больных после курса химиотерапии. «Они могут попасть с ним в государственные программы, выгодно сыграв на импортозамещении, - рассуждает Николай Беспалов, руководитель рейтинговых проектов компании «Фармэксперт». - Но надо грамотно выстраивать ценовую политику, чтобы самим внакладе не остаться. Нужен и административный ресурс». Препарат Морозова уже победил в тендере Минобороны, в чьем ведении находятся многочисленные госпитали по всей стране.

«Сейчас, когда все наконец налажено и работает, капитализация «Биокада» начнет расти огромными темпами», - уверяет Морозов. Пока, правда, 60% из $30 млн выручки в 2006 году ему принесли оптовые поставки чужих фармпрепаратов крупным дистрибьюторам.

Интервью с бизнесменами обычно не слишком увлекательны. Хотите, я вам расскажу о своих романах?

Почему бы и нет?

Их у меня их три. Очень серьезный роман с моей женой, он длится уже больше двадцати лет. Серьезный роман с Петербургом. И роман с наукой, которая позволяет нам делать наш уникальный бизнес, с одной стороны, помогающий людям, а с другой - очень выгодный.

Прекрасно, а теперь давайте о каждом поговорим подробнее. Как вы пришли к роману с наукой?

Это был непростой путь. Я занимался дзюдо в спортивной школе, где мы проводили по двести дней на сборах и всерьез, конечно, не учились. Затем два года служил в армии, в спортивной роте, а вернувшись домой, в Москву, задумался о том, куда двигаться дальше. На самом деле армия поставила мне голову на место. В середине 1980-х профессиональные спортсмены шли либо в бандиты, либо в милиционеры или продолжали службу в армии сержантами и прапорщиками. Меня ни один из этих вариантов не привлекал. Мама рекомендовала поскорее найти какую-нибудь работу, а с отцом я посоветоваться не мог: крупный ученый-физик, он уехал в Америку, еще когда я учился в третьем классе, а вернулся в Россию относительно недавно, уже пожилым человеком. За год я выучил курс средней школы и поступил в мой первый вуз, который был тогда настолько престижным, что конкурс в него достигал двадцати восьми человек на место - больше, чем в МГИМО. Это был Технологический институт Министерства бытового обслуживания населения, Минбыта РСФСР, и его выпускники становились директорами телеателье, а советские телевизоры ломались непрерывно. Учиться мне понравилось - уже в конце 1990-х, будучи к тому времени заместителем председателя правления банка «ЦентроКредит», я получил второе высшее образование, окончив Российскую экономическую академию имени Плеханова по специальности «Финансы и кредит», а затем получил и MBA в московской бизнес-школе «МИРБИС». Очень много мне дала стажировка в известнейшей Школе бизнеса Университета Кэйо, одного из трех лучших японских вузов. Так, с тех пор у меня установились дружеские отношения с профессором Мицуаки Симагути, которого в этой стране называют наместником бога на земле по вопросам маркетинга. Но главное, что там я получил возможность посмотреть на привычные вещи с совершенно другой точки зрения. Работа в банке в 1990-х была мне интересна: вся финансово-кредитная система только строилась, жизнь кипела. Затем эта движуха закончилась, а после Японии изменилось и мое мировоззрение - я понял, что просто покупать и продавать акции в ежедневном режиме мне будет скучно, хочется сделать в жизни что-то достойное. Это называется видением: важно выстроить картинку желаемого будущего и настойчиво к ней идти. Главное, чтобы хватило сил и времени дойти, но в результате вы получаете то, что получаете, - успех.

К чему же привела эта переоценка ценностей?

Я пошел к коллегам-банкирам и сказал, что собираюсь построить фармацевтический завод, все покрутили пальцем у виска, я продал свои акции банка и в 2001 году создал компанию Biocad. Фармбизнес - жесткий, не для слабонервных, он построен на тех непростых ситуациях, в которые попадают люди. Чтобы чего-то добиться в этой чрезвычайно сложной и закрытой сфере, нужно в нее очень глубоко погрузиться. В России биотехнологические компании, у которых что-то получилось, можно пересчитать по пальцам, хотя создавалось их когда-то достаточно много, в основном выходцами из академической среды. Они по привычке советских времен хотели зарабатывать деньги не на результате, а на процессе - на долгих исследованиях, которые зачастую ни к чему не приводили. Но когда вы тратите собственные деньги, то вынуждены думать о создании реальных лекарств, которые будут лечить людей, а вам давать возможность зарабатывать и двигаться дальше. Это принципиально другой подход, и когда я купил старый советский НИИ в поселке Любучаны Московской области, года три ушло на изменение сознания ученых. Зато сейчас те, кто остался, являются настоящими апологетами нашей системы. Молодым же специалистам, которые три с лишним года назад пришли работать сюда, в петербургскую лабораторию, уже и объяснять ничего не нужно, они изначально бизнес-ориентированы. В результате в нашей компании множество талантливых людей, которые разрабатывают продукты с высокой добавочной стоимостью.

Вы сразу поняли, что смыслом деятельности Biocad является увеличение продолжительности жизни людей и улучшение ее качества?

Не сразу. Нужно понимать, ради чего вы чем-то занимаетесь. Чем лучше людям, тем лучше нам - у фармацевтических компаний эта зависимость прямая. Ведь можно найти достаточно способов заработать больше и с меньшими затратами, чем вкладываясь в исследования молекул, результата которых нужно ждать несколько лет. В нашей индустрии можно элементарно делать аналоги западных лекарств, и, кстати, мы этим тоже занимаемся, чтобы иметь определенный жирок для выпуска продуктов завтрашнего дня. Но так сложилось, что мы работаем в основном в самой сложной области - онкологии и аутоиммунных заболеваний. Первыми в России десять лет назад сделали генно-инженерный биологический препарат для облегчения состояния людей после химиотерапии. Другое наше лекарство предназначено для лечения рассеянного склероза. В последнее время все очень быстро меняется - например, гепатит С, который еще недавно считался неизлечимым, сегодня побеждается с помощью производимого нами препарата. Только что произошел прорыв в лечении рака кожи и создан онкологический блокбастер номер один в мире - лекарство на основе блокатора PD-1, дающее колоссальный эффект при меланоме и раке легкого. Однако курс терапии им стоит 160 тысяч долларов, что совершенно невозможно для больных в наших условиях, поэтому мы должны сделать более доступный продукт - в начале следующего года приступим к клиническим испытаниям. Сейчас мы ждем разрешения Минздрава, чтобы в 2016 году начать производство биоаналога трастузумаба, спасающего женщин с агрессивной формой рака молочной железы. Но основные инвестиции делаем в препараты, которые рынок увидит лет через пять-семь лет. В определенном смысле мы ведем борьбу с несправедливостью природы, которая за миллионы лет эволюции сформировала свои правила и выбраковывает тех, кто, по ее мнению, уже не нужен, например - не способен больше приносить потомство, ведь не секрет, что пик заболеваемости раком груди приходится на период, когда женщины выходят из детородного возраста. Наша задача - изменить наследственный механизм, который заложен в каждом из нас. Параллельно мы боремся и с несправедливостью в системе здравоохранения, когда сталкиваемся с врачебной коррупцией или неправильным лечением. Ситуация с онкологическими заболеваниями в Петербурге никуда не годится: у нас одни из самых плохих показателей в России. В нашей стране до сих пор совсем молодые люди гибнут от тех видов рака, от которых в остальном мире уже не умирают. Мы пытаемся образовывать врачей и видим, что молодых талантливых онкологов много.

Компания производит тридцать продуктов, восемь из которых - биотехнологические. Вы можете доступным языком объяснить, что означает этот термин?

Человек - часть природы. Мы до сих пор не понимаем, почему в определенных случаях здоровые клетки превращаются в опухолевые, начинают делиться с бешеной скоростью и захватывать весь организм. Но мы знаем, что в природе есть элементы, которые помогают бороться с таким положением вещей. С помощью генной инженерии и молекулярной биологии мы перепрограммируем клетку, заставляя ее делать лекарства для человека. В нашем случае завод - это не огромное здание со станками, а масштабируемая лаборатория, автоматизированная настолько, что в ней с клетками работают лишь несколько специалистов. Вот что такое биотехнология. Конечно, это требует множества профессионалов в разных областях - в научно-исследовательских лабораториях трудятся молекулярные биологи, специалисты по генной инженерии, биоинформатике, медицинские эксперты. Мы интегрированы с мировой биофармацевтической наукой: наши ребята находятся на передовом ее крае, часто ездят за границу, выступают на семинарах. Препараты, которые сегодня разрабатывают крупнейшие мировые фармацевтические компании, не представляют для нас особой сложности, мы делаем похожие - не аналоги, а свои собственные разработки. Сейчас много говорят об импортозамещении, а мы занимаемся импортоопережением.
Человек в обозримом будущем очень сильно изменится, по мере накопления знаний мы будем вмешиваться в работу нашего генома, контролировать его, редактировать. Так, уже в скором времени можно будет по желанию менять цвет глаз. Через пятнадцать-двадцать лет возможны серьезные подвижки в продлении жизни: геномные препараты смогут снова включать те функции организма, которые природа выключает с годами. Тело не будет дрябнуть, методы биотехнологии позволят нам поддерживать его в хорошей форме в солидном возрасте. Но когда жизнь зрелых людей станет более качественной, наступят проблемы иного, уже психологического характера: что делать человеку, который за сто пятьдесят - двести лет своей жизни (а речь идет именно о такой ее продолжительности) успел побывать и бизнесменом, и художником, и журналистом, и архитектором и все это ему надоело? Подобные изменения в человеческой природе приведут к переменам в социуме - изменится государство в его нынешнем виде.

В прошлом году в общей сложности семьдесят процентов акций Biocad были проданы инвесткомпании Millhouse Романа Абрамовича и группе «Фармстандарт». Это был запланированный шаг? Почему вы остановились именно на этих партнерах?

У нас был выбор, мы могли предпочесть крупные транснациональные корпорации, такие как Pfizer и Amgen. Но нам нужны такие партнеры, с которыми мы гарантированно можем дальше строить компанию так, как это видим. Мы избрали вариант наиболее комфортный и выгодный для Biocad, для работающих здесь людей и для меня лично.

У компании есть филиалы и представительства в нескольких странах. Каковы их функции?

У каждого свои цели и задачи. Например, в Индии мы ведем большое количество клинических испытаний, скоро начнем продавать там свои препараты. С правительством Бразилии подписали договор о государственно-частном партнерстве, в рамках которого должны выпустить несколько продуктов и, возможно, построить в этой стране совместное предприятие, - это перспективный для нас рынок. В Китае идет интенсивная кооперационная работа с тамошними коллегами, многие разработанные нами фарммолекулы китайские компании хотят лицензировать и производить у себя, обсуждается возможность создания нескольких совместных предприятий. В Бостоне у нас вспомогательное подразделение, интеллектуальный хаб, обеспечивающий доступ ко всем самым современным западным технологиям, которые только можно купить за деньги. Через какое-то время эти филиалы займутся продажей по всему миру наших препаратов, процесс регистрации которых уже идет во многих странах. Сейчас мы планируем строительство еще одного завода в одной из стран Юго-Восточной Азии - у нас тесные связи с компаниями из Сингапура, Таиланда, Малайзии, Индонезии. На самом раннем этапе создания лекарств у нас уже существуют договоры либо на их поставку в будущем, либо на совместную разработку. То, что наши международные партнеры заранее хотят эти продукты, неожиданно даже для меня, я не думал, что с российской компанией будет происходить нечто подобное.

Как получилось, что вы переехали в Петербург?

Этому способствовала моя встреча с Валентиной Ивановной Матвиенко. Лет шесть назад на большом правительственном совещании по развитию фармацевтической промышленности я познакомился с тогдашним губернатором города. Она пригласила меня приехать в Смольный, и так получилось, что смогла уделить мне довольно много времени. Будучи по первому образованию фармацевтом, Валентина Ивановна прекрасно понимала важность наличия в городе такой индустрии и решила меня переманить: спросила, что нужно, чтобы я переехал в Петербург. Как раз в это время у нас чувствовалась нехватка земли для развития производства в Подмосковье, а Матвиенко предложила на выбор участки в разных районах города. Очень быстро было принято решение и о создании в Петербурге фармацевтического кластера с участием нашей компании. Мы базируемся на территории особой экономической зоны в Стрельне, где апреле 2012 года открыли офис компании и лаборатории, в сентябре 2013 года построили первую очередь ультрасовременного завода, сейчас возводим вторую и проектируем третью. В подмосковном Петрово-Дальнем попрежнему находятся производство и лаборатория, а в Любучанах размещается большой исследовательский центр. Здесь же, в Петербурге, мы создаем компанию моей мечты. Переезд дал дополнительный импульс ее развитию, на восемьдесят процентов обновился штат, появилось множество новых квалифицированных, креативных и при этом неизбалованных специалистов. Молодежь приходит к нам из Химико-фармацевтической академии, СПбГУ, Политехнического университета и Санкт-Петербургского академического университета (СПбАУ РАН), а средний возраст сотрудников - двадцать семь лет.
Я - московский парень со встроенным моторчиком, сформировавшийся в бурные 1990-е, но когда оказался в Петербурге, у меня открылось второе дыхание, снова стало интересно жить. Одна только привилегия ходить по городу пешком чего стоит! Теперь у меня квартира на Мойке, неподалеку от Исаакиевского собора, мое любимое место для завтраков - заведение «Тепло», для ужинов - «ЕМ» Эдика Мурадяна, а для встреч после ужина - «Винный шкаф» на Рубинштейна. В Москве другая культура, другие отношения между людьми, и прежде я просто не понимал, что в Петербурге так кайфово. Нет смысла переезжать из России за границу, когда у нас есть этот город с его качеством жизни, в том числе культурной.

Вы видите когото из сыновей продолжателем своего дела?

Не в моем стиле что-то кому-то навязывать. Я давно увлечен буддийской философией, и началось это погружение тогда, когда все было очень сложно с точки зрения развития компании. Если человек много страдает, он начинает искать причину этого и находит объяснения в определенном религиозно-философском течении. В моем случае именно буддийская традиция дала ответы на многие вопросы, которые мучили меня, позволила более трезво смотреть на то, что все мы рано или поздно уйдем, помогла выстраивать отношения не только вовне, но и в семье. По буддийским представлениям мы лишь физические родители своих детей, до восемнадцати лет должны заботиться о них, а потом каждый сам выбирает путь. У всякой души есть свое предназначение в жизни - кем захочет, тем пусть и будет. Мои сыновья очень разные: старший, Артем, - спортсмен-регбист, даже выступает за сборную Петербурга; cредний, Леша, в свои пятнадцать лет увлечен физикой, и мы с ним обсуждаем черную материю; а младший, Миша, - веселый артист, поет и танцует. Правда, жена, которая занимается воспитанием детей в повседневном режиме, не всегда разделяет мою философию. (Смеется.)

Дмитрий Морозов входит в топ-500 резерва управленческих кадров, находящихся под патронажем президента РФ. Является членом Совета по развитию фармацевтической и медицинской промышленности при правительстве РФ. Соавтор концепции «Фарма 2020» . Он поддерживает молодежный спорт: регби-клуб «Нарвская застава» в Петербурге и секцию ушу в Подмосковье. В компании Biocad работает тысяча сотрудников, триста из которых - ученые и исследователи. Ее офисы и представительства расположены в США, Бразилии, Сингапуре, Китае, Индии. По итогам 2014 года оборот Biocad вырос в три раза и достиг двухсот миллионов долларов. Сегодня в разработке у компании находится более сорока препаратов.