Profesionální management je třetím prvkem. Manažer v moderní organizaci Požadavky na manažera

Pojem organizace v managementu

Organizace- skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společného cíle nebo cílů (Mescon). Cílem managementu je zachovat integritu organizace a vytvořit její interakci s vnějším prostředím (řízení - řízení organizace; činnosti, které jsou součástí činnosti organizace jako celku; ovlivňování organizace pro účel jeho rozvoje je jednou z klíčových funkcí managementu).

Vikhansky: organizace- systematizované, vědomé sjednocení jednání lidí, kteří řeší problémy, kterým organizace čelí, dosahují určitých cílů. Jsou-li stanoveny hranice organizace, je-li určeno její místo ve společnosti, má organizace podobu sociální jednotky a působí jako společenská instituce (soukromé a veřejné společnosti, veřejná sdružení, vládní agentury, kulturní instituce, obrazy atd.). .) Není-li organizace institucionalizovaná, pak v tomto případě hovoříme o organizaci jako procesu (například pořádání schůze). Při posuzování organizace tímto způsobem působí spíše jako samostatná řídící funkce.

Organizace vzniká a nadále existuje, protože umožňuje jednotlivcům řešit své problémy, dosahovat svých osobních cílů, lidé přispívají k životu organizace (peníze, jiné materiály, zdroje, znalosti, energie, kreativita atd.). Jeden z nejdůležitějších úkolů managementu je předcházet krizovým situacím (např. pokud lidé, na kterých závisí existence organizace, o ni ztratí zájem a odstěhují se z ní, organizace má problémy, za určitých okolností může i přestat existovat), zajištění řádného uspokojení zájmů samostatné skupiny lidé, na kterých závisí existence organizace. Je to management, který musí formulovat úkoly pro organizaci, jejichž řešení umožní všem účastníkům zapojených do její činnosti získat pro ně přijatelné výhody (plat, dividendy, zisk atd.)

Jakákoli organizace může být zastoupena jako otevřený systém, zabudovaný do vnějšího světa. Na vstupu dostává organizace zdroje z vnějšího prostředí, na výstupu jí dává produkt vytvořený v organizaci. Klíčovou roli v udržování rovnováhy mezi těmito procesy a také v mobilizaci zdrojů organizace pro jejich implementaci má management. Organizace je živý organismus: rodí se, vyvíjí se a pokud to okolnosti vyžadují, umírá. Zvláštností současné etapy je, že tempo změn probíhajících ve vnějším prostředí se výrazně zvýšilo. V takto dynamicky se rozvíjejícím prostředí mohou přežít pouze ty organizace, které se samy mění stejně rychlým tempem. Vedení změn bylo vždy důležitou funkcí managementu.

Management jako věda, jako umění, jako druh odborné činnosti.

Obecná definice management jako věda: management je druh profesionálně prováděné činnosti směřující k dosažení zamýšlených cílů v tržních podmínkách racionálním využíváním materiálu a pracovní zdroje pomocí principů, funkcí a metod řízení.

Management jako věda směřuje své úsilí k vysvětlování podstaty řízení práce, vytváření souvislostí mezi příčinou a následkem, identifikaci faktorů a podmínek, za nichž se společná práce stává užitečnější a efektivnější. Definice managementu jako vědy zdůrazňuje důležitost uspořádání znalostí o managementu. Umožňují nejen včas a efektivně řídit aktuální záležitosti, ale také předvídat vývoj událostí a v souladu s tím rozvíjet podnikovou strategii. Každá věda se skládá ze 2 subsystémů: - organizační; - metodologické (koncept, nashromážděné poznatky o vzoru).

Formování managementu jako vědy zahrnuje následující fáze:

1).Škola vědeckého managementu: 1900 - taylorismus– převod inženýrských věd do managementu (F. Taylor)

1920 - Foilerismus– principy řízení zaměřené na budování organizačních struktur (Henri Fayol)

2).Škola z pohledu psychologie a lidských vztahů: 1940 - Neoklasicismus– do vědy o managementu se zavádí studium lidského chování a psychologie

3).Škola kvantitativních a systematických přístupů: 1950 - Aplikace ekonomicko-matematických metod a elektronizace v řízení

1970 - Aplikace situačního přístupu k řízení

4). Škola situačních a inovativních přístupů: 1980 - Metody ovlivňování lidí prostřednictvím organizační kultury

1990 - Aplikace inovativních a mezinárodních procesů v managementu: syntéza lidské činnosti a špičkových technologií, demokratizace managementu.

Situační a inovativní přístupy se začaly a nadále používají v 21. století.

Management jako věda také zahrnuje behavioristické teorie, jmenovitě

Škola lidských vztahů: (1930 - 1950)

n Mary Parker Follett (neformální vztahy se zaměstnanci)

n Elton Mayo (Hawthorne Experiment) (1950 do současnosti):

n D. McGregor (teorie řízení X a Y)

n R. Likert (McGregorova rozšířená teorie XY)

n F. Herzberg (teorie dvou faktorů motivace) ad.

Management jako věda zahrnuje 3 hlavní typy:

Řízení systému– organizace je vnímána jako jediný systém vzájemně propojených prvků, které jsou zaměřeny na dosahování cílů v měnícím se vnějším prostředí a jednají ve shodě.

Situační management - Vhodnost různých metod řízení je dána situací a neexistuje žádná „nejlepší“ metoda, každá metoda je vhodná v závislosti na situaci.

Management jako proces– dosažení cílů společnosti není považováno za jednorázovou akci, ale za sérii kontinuálních vzájemně propojených akcí – řídící funkce (plánování, organizace, kontrola, komunikace, rozhodování, výběr personálu atd.)

Management jako umění

Management může být reprezentován jako umění, jehož schopnosti je řízení řízeno s vysokou dovedností a dobrou dovedností. Mnoho odborníků, kteří se vyjadřují k samotnému managementu, se domnívá, že jej lze přičíst pouze umění, které pomáhá kvalifikovaně zvládnout různé vysoce profesionální dovednosti a odhalit v člověku nějaký nový talent.

hlavní roli management jako umění spočívá ve správném měření různých jevů, stejně jako dosahování nejlepších výsledků v oblasti výroby nebo poskytování jakýchkoli služeb. Pochopení samotného managementu jako umění managementu v různých oborech je nezbytné pro každého člověka, který chce dosahovat vysokých cílů a řešit různé problémy.

A. Fayol o umění řídit lidi píše: „Ve velkém podniku se většina vedoucích oddělení podílí na vývoji programu rozvoje podnikání; tato práce je čas od času přidána k jejich běžné práci; vyžaduje to určitou zodpovědnost a obvykle za to není žádná zvláštní odměna. Aby člověk za těchto podmínek dosáhl upřímné a aktivní spolupráce vedoucích oddělení, musí mít kvalitu šikovného manažera lidí, který neúnavně pracuje a nebojí se zodpovědnosti. Dozvídáme se o manažerovi, který dovedně řídí lidi díky horlivosti svých podřízených a důvěře svých nadřízených.“

F. Taylor poukázal na to, že „Management je umění přesně vědět, co je třeba udělat a jak to udělat co nejlépe a nejlevněji.“

Management jako umění zahrnuje vrozené i získané vlastnosti. Patří sem: talent, intuice, představivost, kreativita, intuice, kreativita, připravenost vnímat nové věci.

Umění managementu spočívá v kreativním využití nasbíraných zkušeností a získaných znalostí v praxi. To vyžaduje určitý přirozený dar, takovým lidem se říká vůdci. Manažer musí mít bystrý smysl pro vše, co se kolem něj děje, a umět zaujmout a vést své podřízené. Proto je nezbytné, aby měl kromě rozvinuté intuice, představivosti, určitých znalostí a tak dále organizační schopnosti.

Existují také 4 metody umění řízení:

Sokratova metoda

(jeho dialogy, metoda přesvědčování)

Tříkolová metoda

Dialogový model je nejčastěji sestaven ze tří částí (pro tuto metodu je možný i složitější algoritmus). V první části dialogu (první kolo) stručně nastíníte podstatu problému nebo situace, souhlasíte s argumenty svého, řekněme, vůdce a tím vyvoláte jeho pozitivní reakce (sokratovská metoda!). Ve druhém kole jich dáte několik alternativní možnostiřešení problému, včetně vašeho vlastního, požadovaného. A ve třetím kole, kdy soupeř sám pochopí, že vámi nenápadně zmíněná varianta je nejlepší, je potřeba s ním souhlasit.

Stirlitzova metoda

Sečteno a podtrženo: během soukromého rozhovoru nebo na schůzce je třeba nenápadně, jakoby mimochodem, zmínit svůj nápad mezi ostatními možnostmi rozhodování a okamžitě na něj „zapomenout“. Pokud je váš šéf chytrý, okamžitě ocení rozumnost vašeho nápadu a po promyšlení tento nápad nabídne za svůj, výrazně jej rozšíří, upřesní a upřesní. V lidské přirozenosti je důvěřovat myšlenkám zrozeným ve vlastní hlavě více než myšlenkám druhých. Koneckonců, nejčastěji je pro vás důležité dosáhnout svého cíle a ne pohladit autorovu hrdost. Tuto metodu intuitivně dobře znají a skvěle ji používají mnohé chytré manželky: po opakovaných a jemných náznacích, povzdechech a domnělých pochybnostech zazní kýžená závěrečná věta: „No, nech to tak, jak jsi řekl ty, můj chytrý. .“

Metoda "žába v zakysané smetaně"

Je vhodné připomenout podobenství o dvou žábách chycených ve džbánu se zakysanou smetanou. Jeden z nich, protože situaci považoval za beznadějnou, přestal bojovat a zemřel. Druhá pokračovala v boji až do konce, snažila se vyskočit ze džbánu, zoufale pracovala tlapkami, vyklepávala máslo ze zakysané smetany a nakonec se mohla osvobodit. Podstatou metody je, že je nutné bojovat až do konce v jakékoli obtížné situaci.

Management jako odborná činnost

Řízení- Tento nezávislý druh profesionálně vykonávané činnosti směřující k dosažení při jakékoli podnikatelské činnosti společnosti působící v tržních podmínkách určitých zamýšlených cílů racionálním využíváním materiálních a pracovních zdrojů s využitím principů, funkcí a metod mechanismu ekonomického řízení.

Management sdružuje práci mnoha odborníků: ekonomů, statistiků, inženýrů, psychologů, právníků, účetních atd. Předmětem řízení je ekonomická činnost podniku jako celku nebo jeho specifické oblasti (finance, prodej atd.).

Management je povolán k tomu, aby vytvářel podmínky pro úspěšné fungování organizace na základě toho, že zisk není důvodem existence organizace, ale výsledkem její činnosti, která v konečném důsledku určuje trh. Situace na trhu, jak víme, se neustále mění, dochází ke změnám v postavení konkurentů na trhu, v podmínkách a formách financování, ve stavu ekonomických podmínek v odvětví nebo v zemi jako celku. , v podmínkách obchodu na světových komoditních trzích. Proto neustálá přítomnost rizika. Účel řízení v těchto podmínkách je neustálé překonávání rizikových či rizikových situací nejen v současnosti, ale i v budoucnosti.

V souvislosti s výše uvedeným má management řadu funkcí:

n Prognózování

n Plánování

n Organizace

n Koordinace

n Motivace

n Stimulace

n Řízení

n Rozhodování

Úkoly a funkce managementu jsou realizovány pouze prostřednictvím činnosti zvláštní kategorie specialistů, kterým se obvykle říká manažeři.

Manažer je specialista profesionálně zabývající se manažerskými činnostmi v konkrétní oblasti společnosti. Profesní povolání znamená, že tento specialista zaujímá stálou pozici v podniku a má pravomoc převzít určitou oblast činnosti podniku.

Termín „manažer“ lze použít ve vztahu k poměrně široké kategorii zaměstnanců společnosti:

Vedoucí skupin;
vedoucí laboratoří, oddělení, funkčních služeb podniků;
vedoucí výrobních oddělení;
administrátoři na různých úrovních koordinující činnost různých oddělení a externích partnerů;
manažeři podniků a firem obecně.

Jak se píše v mnoha západoevropských a amerických příručkách, manažeři jsou lidé, kteří dostávají velké množství práce, se kterou si poradí jen s pomocí druhých lidí. Tak to bylo dříve a tak je to i dnes. Podstata manažerské činnosti zůstává neměnná, mění se pouze funkce manažera a jeho metody práce, ale je třeba si uvědomit, že manažer nemusí být nutně šéf. To, co dělá manažera manažerem, není moc, nikoli hodnost, ale přínos k činnosti celé organizace a odpovědnost za její výsledky.

V každé moderní organizaci je nejrychleji rostoucí skupina lidí, kteří v tomto smyslu patří k manažerům, ale zpravidla nemají podřízené: jejich rozhodnutí mají poradní charakter a jsou realizována prostřednictvím jiných manažerů-administrátorů.

Být manažerem znamená sdílet odpovědnost za podniky. Člověk, od kterého se neočekává, že bude mít takovou odpovědnost, není manažer. Manažeři se od ostatních specialistů liší pouze touto odpovědností za práci celého podniku. Rozdíl mezi manažerem pro výzkum trhu s 50 lidmi a výzkumníkem trhu, který dělá stejnou práci bez jakéhokoli personálu, je pouze v prostředcích, nikoli v přínosu a už vůbec ne ve funkci. Oba jsou manažeři.

Pokladník společnosti, zodpovědný za příliv a použití peněz, nesmí mít jediného podřízeného a sám spolupracuje s investory společnosti a finančními institucemi. Za celou dobu svého působení ve funkci nesmí vydat jediný příkaz, jeho přínos je ryze individuální – a manažerem však bezesporu je.

Management tedy nemusí mít nutně souvislost s delegováním pravomocí. Úkoly řízení jsou autonomní a vycházejí z potřeb podniku. Existují manažerské pozice, existuje manažerská práce, existuje manažerská dovednost a existuje manažerská organizace, která se odlišuje od ostatních.

Manažeři jsou jedním z hlavních zdrojů společnosti. Plně automatizovaná firma nemusí mít téměř žádné pracovníky – ale budou existovat manažeři.

Počet manažerů jen ve Spojených státech vzrostl z 6,4 milionu lidí v roce 1955 na 17,7 milionu lidí v roce 1996 (z 10,2 na 17,7 %) z celkového počtu zaměstnanců.

Ve Spojených státech školí profesionální manažery 1500 univerzit. Na studium managementu se specializuje 25 % studentů a 25 % absolventů, kteří vystudovali titul Master of Business Administration.

Manažeři jsou nejdražším zdrojem a nejrychleji se odepisují. Sestavení manažerského týmu trvá roky, ale může být zničeno za pár měsíců. Investice do manažerů a nároky firem na ně rostou. Tyto požadavky se každou generaci zdvojnásobují.

Manažerská práce má oproti jiným druhům práce v organizaci řadu znaků, vyjádřených povahou práce samotné, jejím předmětem, výsledky a použitými prostředky.

Specifičnost řešených úkolů předurčuje převážně duševní, tvůrčí charakter manažerské práce. Manažeři dělají lidské, finanční a fyzické zdroje co nejproduktivnější. Mají speciální předmět práce - informace, jejichž přeměnou činí rozhodnutí nezbytná ke změně stavu spravovaného objektu. Nástroje práce pro manažery jsou proto především nástroji pro práci s informacemi. Výsledek jejich činnosti je hodnocen na základě dosažení jejich cílů.

V práci každého manažera, ať už se zabývá jakoukoli oblastí, je pět základních operací. Jejich výsledkem jsou zdroje pro udržení životaschopnosti a růstu společnosti.

Nejprve si manažer stanoví cíle. Definuje cíle v rámci každé cílové skupiny. Rozhoduje, co je třeba udělat pro dosažení těchto cílů.

Za druhé, manažer organizuje. Rozebírá druhy činností, rozhodnutí, vztahy potřebné k dosažení cílů; rozděluje je na zvládnutelné agregáty a tyto agregáty na zvládnutelné pracovní úkoly. Manažer seskupuje tyto agregáty a úkoly do . Vybírá lidi pro správu těchto agregátů a pro úkoly, které mají být provedeny.

Za třetí, manažer udržuje motivaci a komunikaci. Tvoří tým zodpovědných lidí různá díla. A dělá to pomocí specifických technik, prostřednictvím personálních rozhodnutí o platu, jmenování, povýšení a prostřednictvím mnoha různých rozhodnutí, která určují takzvanou kvalitu pracovního života, která není vůbec redukovatelná ani na práci, ani na pracovní podmínky v našich obvyklé porozumění. A dělá to neustálou komunikací se svými podřízenými, nadřízenými a kolegy.

Za čtvrté, důležitým prvkem v práci manažera je měření. Stanovuje měrné jednotky – jen málo faktorů tak důležitých pro úspěch společnosti. Zajišťuje, aby každý člověk měl ukazatele, které jsou zaměřeny na práci celé firmy a zároveň na práci konkrétního jedince a pomáhají mu v ní. Manažer analyzuje, vyhodnocuje a interpretuje výsledky. Stejně jako ve všech ostatních oblastech práce je sděluje svým nadřízeným, podřízeným a kolegům.

Konečně za páté, manažer přispívá k růstu kompetence lidí, včetně sebe. Uvedené kvality pracovního života v jedné z možných interpretací představují právě soubor podmínek, které přispívají k růstu kompetence členů společnosti.

Všechny tyto operace lze rozdělit do kategorií prací, z nichž každá vyžaduje specifické vlastnosti a kvalifikaci.

Manažer řeší dva konkrétní problémy. Prvním je vytvoření skutečného celku, který je větší než součet jeho částí, produktivní jednoty, která produkuje více, než vkládá. Jinými slovy, manažer vytváří systém a přispívá ke vzniku řádu z chaosu nebo v každém případě zajišťuje vznik nového řádu, který je kvalitativně nadřazený tomu předchozímu.

Manažera lze přirovnat k dirigentovi orchestru. Dirigent má ale partituru napsanou skladatelem. Je pouze tlumočníkem. Manažer je zároveň skladatel a dirigent. Tento úkol vyžaduje, aby co nejefektivněji (především) využil síly, které má, a neutralizoval slabá místa. Druhým úkolem je sladit v každém rozhodnutí a jednání požadavky blízké i vzdálené budoucnosti.

Specifičnost ekonomických, zejména výrobních procesů jako předmětů řízení předurčuje osobitost práce manažerů a skladbu požadavků na ně kladených. Práce manažera je svou povahou vysoce kreativní, vyžaduje všestranné znalosti, předpokládá inklinaci jedince k analytické činnosti a schopnost soustředit se v určitých okamžicích na omezené problémy. Jelikož hlavním předmětem práce manažera jsou manažerské informace, předpokladem jeho efektivní práce je znalost a schopnost využívat moderní informační technologie v řízení podniku.

Existují tři kategorie požadavků na odbornou způsobilost manažera:

Znalosti v oblasti teorie a dovednosti v oblasti manažerské praxe;
schopnost komunikovat a pracovat s lidmi;
kompetence v oblasti specializace podniku.

První kategorie požadavků předpokládá, že manažer má speciální vzdělání v oblasti teorie řízení, znalost základů moderní teorie makro- a obecné teorie systémů a manažerského rozhodování, schopnost aplikovat nové informační technologie a ekonomické a matematické metody na optimalizovat rozhodnutí. Vzhledem k dynamické povaze rozvoje moderní teorie a praxe managementu by povinnou vlastností manažera měla být sklon k neustálému učení a profesnímu rozvoji.

Druhou kategorií požadavků na manažerské kompetence je schopnost komunikace a schopnost pracovat s lidmi. Vychází z propojovací pozice manažera v podnikovém komunikačním systému. Pro analýzu jakékoli manažerské situace musí manažer zpravidla zajistit externí a interní komunikaci mezi takovými subjekty systému, jako je nadřízený manažer, kolegové příbuzných oddělení nebo podniků, pracovní tým (skupiny, oddělení nebo podniky) a jednotlivci. podřízených zaměstnanců. Manažer musí být schopen objektivně rozpoznat každý ze subjektů řídící situace, adekvátně (v souladu s jeho stylem a motivy práce) na něj reagovat a optimálně jej ovlivňovat k dosažení cíle činnosti.

Schopnost komunikovat do značné míry závisí na individuálních vlastnostech člověka a lze ji proto zjistit pomocí testů odborné způsobilosti a úrovně kvalifikace manažera.

Třetí kategorie požadavků souvisejících se způsobilostí v oboru specializace podniku vyžaduje přítomnost speciálních znalostí v otázkách technologie výrobních procesů, teoretických a praktických aspektů probíhající výroby a vlastností jejich fyzikálních procesů.

Povaha činnosti konkrétního manažera v podniku je dána skladbou pravomocí, které jsou mu svěřeny při rozhodování o řízení. Toto složení je stanoveno v souladu se systémem dělby práce a specializací řídících pracovníků přijatým v podniku. Ve struktuře každého podniku lze v zásadě najít dva typy dělby práce mezi manažery: horizontální a vertikální.

Horizontální dělba práce v managementu je spojena se specializací manažerů především na funkční bázi, tj. přiřazení jedné nebo více oborově specifických manažerských funkcí. Tato dělba práce vede k vytvoření speciálních oddělení marketingu, výroby, financí, personálu atd. v podniku.

Vertikální dělba práce manažerů závisí na povaze prováděných procesů, rozsahu činnosti a je vyjádřena v organizační struktuře podniku a složení úrovní řízení. Podnik může zpravidla rozlišovat tři hierarchické úrovně řízení: nejvyšší, střední a nejnižší. Objem a význam důsledků manažerských rozhodnutí učiněných manažerem na každé úrovni se zvyšuje s tím, jak přechází z nižšího na vyšší management. Vrcholové vedení zahrnuje vedoucího podniku, jeho první zástupce ve funkčních oblastech činnosti (výzkum a vývoj, výroba, marketing atd.). Střední management tvoří vedoucí oddělení, služeb a správních orgánů podniku a zahrnuje až 60 % z celkového počtu vedoucích pracovníků v podniku. Nejnižší úroveň zahrnuje vedoucí tvůrčích skupin, základní laboratoře, výrobní závody atd.

Pojem „management“ vznikl na počátku 20. století v americkém podnikatelském prostředí. Ještě ve 30. letech minulého století se tam jasně projevil její význam, činnost se proměnila v profesi, oblast vědění v samostatnou disciplínu a společenská vrstva ve velmi vlivnou společenskou sílu. Takzvaný „revoluce manažerů“, kdy vznikly obří korporace, rozšiřující své výrobní a distribuční sítě po celém světě, disponující obrovským ekonomickým, výrobním, vědeckým a technickým potenciálem srovnatelným s celým státem. Je známo, že největší korporace a banky tvoří jádro ekonomické a politické síly velkých národů, vlády na nich závisí, což znamená, že rozhodnutí manažerů v čele velkých korporací, stejně jako rozhodnutí státníků, určují osud. milionů lidí, států a celých regionů. Důležité jsou také malé podniky. V ekonomikách vyspělých zemí tvoří malé podniky z hlediska jejich kvantitativního složení více než 95 % všech firem. V této oblasti ekonomiky panuje ještě tvrdší konkurence a hlavní úkol obstát, přežít a růst patří k efektivnímu řízení. Co je management a kdo je manažer?

Management je schopnost dosahovat cílů pomocí práce, inteligence a motivů chování jiných lidí.

Management je druhem odborné činnosti zaměřené na optimalizaci lidských, materiálních a finančních zdrojů k dosažení cílů organizace.

Management je systém vědeckých poznatků a doporučení vycházející z manažerské praxe.

Management je věda + zkušenost, umocněná manažerským uměním.

Metodika řízení je založena na definici následujících pojmů nebo kategorií:

• cíle a cíle managementu;
• objekty a předměty řízení;
• řídící funkce;
• typy řízení;
• metody řízení;
• principy řízení.

Hlavním cílem managementu je zajistit rentabilitu a rentabilitu firmy racionální organizací výrobního procesu, efektivním využíváním lidských zdrojů a využíváním nových technologií. Ziskovost je zajištěna maximalizací příjmů z prodeje vyrobených výrobků/služeb, prováděním dalších operací a minimalizací nákladů.

Realizace cílů organizace je zajištěna prováděním následujících manažerských úkolů:

• posouzení stavu objektu kontroly;
• stanovení konkrétních cílů rozvoje organizace a jejich priorit;
• vývoj strategie rozvoje organizace;
• identifikace potřebných zdrojů a zdrojů jejich poskytování;
• rozdělení a koordinace pravomocí a odpovědností, zlepšení organizační struktury;
• stanovení priority a posloupnosti rozhodování, rozvoj systému opatření založených na čase;
• výběr, školení personálu, stimulace jeho práce;
• zakládání účetnictví a kontroly při řešení zadaných úkolů.

Předmětem řízení (na co je řízení zaměřeno) je organizace – skupina lidí, jejichž činnost je vědomě koordinována k dosažení společných cílů. Povaha a vlastnosti, formální struktura a aspekty chování řídicího objektu závisí na typu, hierarchické úrovni a funkční oblasti činnosti.

Subjektem řízení (tím, kdo řízení provádí) jsou manažeři, celý řídící tým organizace. Manažeři jsou lídři, tzn. zaměstnanci organizace, kteří mají zaměstnance přímo podřízené, zastávají v organizaci stálé místo a mají rozhodovací pravomoci v určitých oblastech činnosti organizace.

Úrovně řízení. Obsah, formy a způsoby řízení závisí na jeho hierarchické úrovni: vrcholové, střední nebo nižší. Každá organizace je pyramida založená na vertikální a horizontální dělbě práce.

Horizontální dělba práce probíhá na principu specializace se zaměřením na výkon určité funkce v organizaci (funkční oblasti podniku), rozdělení řízení do úrovní je založeno na vertikální dělbě práce na principu moci, podřízenosti a dělby moci.

Cíle managementu určují jeho funkce. Řídící funkce jsou stabilní skladbou typů řídících činností. Autoři slavné učebnice „Základy managementu“ M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri zvažují 4 hlavní funkce managementu: plánování, organizace, motivace a kontrola. Kromě toho identifikují další dvě funkce a nazývají je propojujícími procesy, které se v organizaci vyskytují nepřetržitě a propojují všechny typy manažerských činností: komunikaci a rozhodování. Jiní autoři navrhují následující složení řídících funkcí: plánování, organizace, motivace, kontrola a koordinace.

Plánování - stanovení cílů činnosti, prostředků k tomu nezbytných, vypracování metod k dosažení cílů, předpovídání budoucího vývoje organizace. Organizace – tvoří strukturu organizace, poskytuje jí zdroje: materiální, finanční, pracovní.

Motivace je aktivizace zaměstnanců, podněcování k efektivní práci na dosahování cílů organizace prostřednictvím ekonomických a morálních pobídek a vytváření podmínek pro rozvoj tvůrčího potenciálu zaměstnanců.

Kontrola – kvantitativní a kvalitativní hodnocení a evidence výsledků práce, úprava plánů, norem, rozhodnutí.

Koordinace je dosažení konzistence v práci všech částí systému vytvořením racionálních spojení mezi nimi.

Než porazíte konkurenci,
musíte překonat svou vlastní společnost.
Scott Adams, světově proslulý karikaturista

Pojem „profesionální management“ je jedním z nejvágnějších pojmů, který má velmi široký výklad. Někteří lidé si myslí, že se významově blíží tomuto slovu profese, věřit, že osoba, která má formální vzdělání v managementu, může být považována za profesionálního manažera. Jiní nacházejí více podobností se slovem profesionalita, což znamená zvládnutí své profese. Jiní popírají existenci profesionálního managementu a věří, že každý člověk, který se stane šéfem, může řídit.

V tomto článku budu psát o profesionálním managementu, tedy obecném managementu a roli vrcholového managementu při řízení podniku. Profesionalita řízení pro mě spočívá ve schopnosti vrcholového manažera dosáhnout stavu organizace, ve kterém získá schopnost reagovat na zadané úkoly včas, adekvátně s předvídatelnými důsledky. Jinými slovy, profesionální top manažer se musí vypořádat se dvěma hlavními úkoly: navrhnout a vytvořit obchodní stroj, který může úspěšně konkurovat (vytvoření konkurenčního potenciálu), a také tento obchodní stroj řídit tak, aby maximalizoval využití konkurenčního potenciálu. řešit obchodní problémy (implementační konkurenční potenciál). Z toho vyplývá moje definice profesionálního managementu.

Profesionální management- jedná se o způsob řízení organizace, ve kterém se organizace rozhoduje informovaně, jedná adekvátně stávající situaci a trendům ve vnějším i vnitřním prostředí, což ji vede k vysoké konkurenceschopnosti a finanční stabilitě a zároveň naplňuje očekávání vlastníků, akcionáři a loajální zaměstnanci. Ve vztahu k managementu obchodní organizace používám slovo profesionální, jako synonymum slov efektivní A výrobní. Tuto definici by bylo možné objasnit ad infinitum, dešifrovat každý výraz, ale zaměřím se na tuto zobecněnou formulaci, abych čtenáře nezavedl do hluboké „džungle“ teorie managementu.

Co je to profesionální management, co dává v praxi?

Jako první příklad uvedu roli profesionálního managementu při organizování inovativního podnikání s využitím investic rizikového kapitálu.

Pro úspěšný vznik a rozvoj inovativního podnikání jsou zapotřebí tři hlavní složky:

• podnikatelská iniciativa vyjádřená v podnikatelském nápadu;
• profesionální management schopný efektivně realizovat podnikatelský nápad v praxi;
• finanční investice, aby se věci daly do pohybu.

Finance jsou mízou podnikání. Peníze ale dostávají jen ti, kteří s nimi umí rozumně nakládat a přinášejí finančníkovi zisk s přijatelnou mírou rizika. Podnikatel s dobrým podnikatelským nápadem nestojí za venture investory, dokud není jasné, zda je schopen svůj podnikatelský nápad uvést do praxe. Investoři rizikového kapitálu se nezajímají o samotný podnikatelský nápad, ale o finanční přínosy z realizace tohoto nápadu při určité míře investičního rizika.

Náhodou jsem pozoroval, jak se podnikatel-vynálezce nějakého technického zázraku snaží svým nápadem zapálit rizikové investory a mluví o nepřekonatelné Technické specifikace jeho vynálezu. Investoři naslouchají, zdvořile přikyvují, ale ve skutečnosti počkají, až vynálezce dokončí své otázky, například: „Jaká je velikost trhu pro takový produkt? Proč si spotřebitelé vyberou jeho produkt? Jak plánujete organizovat výrobu? Kdo bude firmu řídit? Jaké investice jsou nutné v každé fázi? Jaká je doba návratnosti investice? a tak dále. Ve většině případů je podnikatel na tyto otázky zcela nepřipravený, protože nemá dostatečnou manažerskou kvalifikaci, ani si nepředstavuje, že to vše lze předvídat. Nevěří, že na všechny tyto otázky dokáže odpovědět profesionální manažer.

Investoři posuzují míru finančního rizika podle potenciální schopnosti budoucí organizace konkurovat na trhu, tedy přeměnit podnikatelský nápad na konkrétní produkty, prodat je konkrétním spotřebitelům, vydělat skutečné zisky a zvýšit hodnotu podniku. Dobrý podnikatelský nápad tedy pouze v kombinaci s profesionálním managementem a realistickým podnikatelským plánem má šanci upoutat pozornost venture investorů a vzbudit jejich důvěru.

Existují dva typy důvěry. V jednom případě ti věřím, protože věřím tvým záměrům. Další formou důvěry je důvěřovat nejen záměrům člověka, ale také jeho schopnosti tyto záměry uskutečnit. Obě formy jsou důležité... Pokud jednáte tak, že vidím, že jak vaše záměry, tak vaše kompetence vám umožňují hájit mé zájmy, věřím vám. Pokud vaše činy odhalí buď nedostatečné „dobré úmysly“ nebo nedostatek kompetence k uskutečnění těchto záměrů, důvěra vždy klesne.
John Kotter, bývalý profesor na Harvard Business School.

Postoj podnikatele ke svému podnikatelskému nápadu je jako postoj matky k dítěti, jako postoj milence k milované osobě – neexistují nedostatky, jsou jen výhody. Taková zamilovanost a neochota všímat si zvenčí zjevných nedostatků vyvolává mezi finančníky nedůvěru. To znamená, že podnikatel zpravidla postrádá manažerské kompetence a v tomto případě je zásadní pragmatický pohled profesionálního managementu na komerční perspektivu projektu pro investora.

Vztah mezi třemi faktory vytváření rizikového podnikání lze obrazně znázornit následovně. Podnikatelský nápad je auto, manažer je řidič a finance jsou benzín. Podnikatel bez manažera je jako auto bez řidiče, manažer bez podnikatelského nápadu je jako řidič bez auta. Auto s řidičem, ale bez benzínu, jako podnikatelský nápad, podpořený profesionálním vedením, ale bez finančních investic. Dokud nebudou tři komponenty skladem, nikdo nikam nepůjde.

Skutečné rizikové projekty často vznikají z konfliktu mezi podnikatelem a profesionálním managementem. Podle mého názoru je to jediný způsob, jak dát věci do pohybu, zvláště když je obtížné spočítat rizika. Můj výkonný ředitel je matematik a finančník. A když ke všemu přistupuji z emočního hlediska, tak on všechno „digitalizuje“. To je v našem tandemu velké plus. Moje emoce a intuice se často střetávají s jeho racionalitou. Sám neustále něco chci, něco ničím, nejsem spokojený s časem, který zabere rozhodnutí. A dává vše do pořádku.
Dmitrij Buryak, zakladatel B&S Holding

Vlastně počáteční fáze K zahájení podnikání nejsou potřeba velké investice, jsou dokonce škodlivé, protože podnik je řízen ručně a rozsah podnikání je malý. V této fázi „dětství“ je podnikatelský nápad testován na životaschopnost a podnikatel na sílu.

Na počáteční investice nepotřebujete v prvních dvou letech mnoho peněz. Největší a nejznámější společnosti začínaly s malými investicemi a neúspěchy z nějakého důvodu následovaly po obrovských investicích. Tim Draper, největší investor, generální ředitel největší americké společnosti rizikového kapitálu Draper Fisher Jurvetson, která je světovým lídrem v investicích rizikového kapitálu.

Ale když se podnikatelský nápad ospravedlňuje, podnikání se začíná rozvíjet a začíná hlavní fáze financování projektu, musí podnikatel přenechat vedoucí roli profesionálnímu manažerovi, který vytvoří efektivní obchodní systém. V opačném případě existuje velmi vysoká pravděpodobnost vážné krize, která by mohla vést k bankrotu. V životním cyklu organizace je takové přechodné období od fáze „postup“ (rychlý růst) do fází „mládí“ a „doby rozkvětu“ možné pouze s dobrou administrativou. Pokud zakladatel nepřevede kontrolu, pak se společnost dostane do „zakladatelské pasti“ a v lepším případě se vrátí zpět, v horším případě přestane existovat. Z tohoto důvodu investoři neinvestují peníze do špatně řízených organizací a finanční instituce peníze nepůjčují.

Ještě jeden příklad. Pro srovnání si vezměme dva podnikatele. Podnikatelský nápad prvního podnikatele ohodnotíme 100 body (jeho potenciál pro dosažení ekonomických výsledků). Podnikatelský nápad druhého podnikatele má potenciál 30 bodů. Za dva roky první podnikatel realizoval podnikatelský nápad z 20 % a druhý z 90 %. Po dvou letech má první podnikatel hospodářský výsledek 20 bodů ročně, druhý - 27 bodů ročně. Tento rozdíl v efektivitě realizace podnikatelského nápadu byl zajištěn vyšší podnikatelskou aktivitou druhého zakladatele. Navenek jejich výsledky vypadají téměř identicky a lze říci, že oba podnikatelé byli úspěšní.

Ale to nejzajímavější se děje až potom. Profesionální management má schopnost kapitál nepřidávat, ale násobit. Po pěti letech je kapitál prvního podnikatele 0 bodů a druhého 5000 bodů. Proč vznikl takový rozdíl, když startovací potenciál prvního podnikatele byl třikrát vyšší? Odpověď je jednoduchá. Začínající podnikatelský nápad a podnikatelská aktivita dává podniku možnost takříkajíc „prorazit“ a vstoupit do provozního prostoru. Poté by se další „propagace“ podnikání měla ujmout profesionální správa. Navíc při správném managementu sama organizace vydává podnikatelské nápady a sama je realizuje, obchod roste, výsledky se násobí. Aktivnější a cílevědomější druhý zakladatel si včas uvědomil životní nutnost v nastavení profesionálního managementu a dosáhli toho, aniž by přivedli podnik do krize.

Pro lepší pochopení uvedu přirovnání. Dříve byly traktory vybaveny dvěma motory - startovacím motorem a hlavním motorem. Startovací motor byl benzinový a nízkovýkonový a byl určen ke spouštění hlavního výkonného motoru. Startování motoru spustil řidič traktoru pomocí startovacího kabelu (jako startování motorové pily). Úkolem podnikatele je tedy nastartovat startovací motor a přenést jeho točivý moment na hlavní motor. Tuto dobu přenosu točivého momentu lze přirovnat k předání řízení z podnikatele na profesionální management s cílem vytěžit maximální výkonový potenciál. Pokud se podnikatel nemůže nebo nechce sám stát profesionálním manažerem a zároveň nepřenese řízení na profesionály, pak podnikání zůstává na výkonové úrovni startovacího motoru. Hodně hluku - málo použití. Spouštěcí motor se přehřívá a zasekává, protože není určen pro dlouhodobý provoz a vysoké zatížení. Totéž se děje s podnikáním.

Kdy je důležité zapojit profesionální management?

Než odpovím na otázku, zdůrazním důležitost pochopení fází životního cyklu organizace pro každého, kdo se podílí na řízení organizace. Doporučuji přečíst si knihu “Corporate Life Cycle Management”, uznávaného guru v oblasti managementu, amerického výzkumníka a praktikujícího konzultanta I. K. Adizese. Tato kniha poskytuje podrobnou analýzu rysů jednotlivých fází životního cyklu organizace s četnými příklady z reálné praxe.

kriticky důležitý bod vytvoření nebo zavedení efektivního řízení pro rostoucí organizaci je fází „mládeže“. V diagramu je tato fáze naznačena přerušovanou křivkou pro zdůraznění její transformační role, tedy období znovuzrození organizace. Během tohoto období se organizace musí konečně zbavit „dětských nemocí“ a „stát se dospělým“.

Dovolte mi analogii. V letectví existuje něco jako „zvuková bariéra“. Pro přechod letounu z podzvukové na nadzvukovou rychlost bylo nutné zásadně změnit typ motoru a konstrukci letounu – zametání křídel, profil ocasu atd.

Doporučení pro bezpečné transsonické a nadzvukové lety jsou následující:
• vrtulové letadlo v horizontálním letu nemůže dosáhnout rychlosti překračující rychlost zvuku, protože vrtule je neúčinná v oblastech krize vln a rázových vln;
• Přechod z podzvukové na nadzvukovou rychlost je možný pouze proudovými letadly a musí být proveden co nejrychleji pomocí přídavného spalování motoru, aby se předešlo dlouhému letu v zóně vlnové krize.

Podnikem řízeným vlastníkem-podnikatelem se rozumí podzvukové lety. Pokud potřebujete prolomit zvukovou bariéru a dosáhnout nadzvukových rychlostí (přechod podniku do stavu efektivního řízení), pak je nutné zásadně změnit systém řízení organizace, tedy předat řízení do rukou efektivního profesionálního řízení. . Společnost navíc musí projít touto fází důkladné reorganizace co nejrychleji („aby se vyhnula dlouhému letu ve vlnové krizové zóně“), protože jde o nebezpečné období řízené dezorganizace, kdy starý systém přestává fungovat a nový dosud nebyl organizací přijat.

Ve fázi „Pojď, pojď“ vlastník-podnikatel takříkajíc „šlape na plyn“, a pokud není hospodaření v období „Mládí“ vyrovnané, pak období „Hejty“ v organizaci. s největší pravděpodobností nikdy nepřijde.

Neexistují žádní superhrdinové a vůdci musí pochopit, že nemožné je nemožné, bez ohledu na to, jak moc tlačíte jednotky k útoku.
Úspěch často vede k nadměrné sebedůvěře a přílišná sebedůvěra často vede k selhání. Když se lidé stanou úspěšnými, mají tendenci ztrácet svou objektivitu. Často nahrazují objektivní požadavky trhu svými vlastními hodnoceními.
Jack Trout, světově proslulý obchodník

Podnik se může zhroutit jako špatně vyvážený motor při vysokých otáčkách. I když rychlost není vysoká, vibrace jsou cítit, ale nevedou ke zničení. Jakmile otáčky překročí přípustnou úroveň, dynamická přetížení nejprve vedou k uvolnění mechanismů, poté ke vzniku trhlin a v určitém okamžiku se vše rozpadne. Dobře vyvážený motor snese mnohem vyšší zatížení a vysoké otáčky.

Jak se říká, statistiky jsou tvrdohlavé věci. Níže uvedená citace by měla dát majitelům firem pauzu.

Firmy „žijí“ od několika dnů až po několik desítek a dokonce stovek let. Je ale třeba poznamenat, že většina společností má krátkou životnost. Během např. poslední dekády vznikalo ve Spojených státech ročně až 600 tisíc nových především malých firem (v 50. letech se registrovalo v průměru 130 tisíc nových firem ročně, v 60. letech - 220 tisíc, v r. 70. léta - 350 tisíc). Jejich „úmrtnost“ je však extrémně vysoká. Světová praxe ukazuje, že v tržní ekonomice ze 100 nově vzniklých firem nepřežije 5 let věku více než 20 (polovina zemře v prvním roce).

Samozřejmě je moudřejší držet se zásady – je lepší nemoci předcházet, než ji později léčit; Je lepší zničení předcházet, než jej později obnovovat. Objektivní potřeba zavedení profesionálního managementu existuje již na konci období „Kojenců“ a ještě více v období „Pojď, pojď“ (rychlý růst). Ale v tuto chvíli zakladatelé, kteří jako první zorganizovali své podnikání, necítí potřebu toho.

Příliš mnoho společností roste příliš rychle, aniž by nejprve vypilovalo svůj výrobní proces a prodejní systém... Takže když jejich podnikání začne růst, nevyhnutelně dosáhne nějakého kritického bodu. A zde začínají vznikat nejrůznější chyby a nedostatečná koordinace výrobních procesů. Podnik se často zhroutí právě ve chvíli, kdy se jeho růst zdá nejpůsobivější.
Bill Bishop, odborník na marketing a masovou komunikaci. Zakladatel a ředitel poradenské firmy Bishop Information Group Inc., Toronto, Kanada.

Management jako zvláštní druh odborné činnosti.

Téma 1. Koncepce managementu. Management jako zvláštní druh odborné činnosti.
Během přechodu ruské ekonomiky na tržní ekonomické mechanismy se spolu s pojmem „management“ začal aktivně používat pojem „management“, který se používá jako synonymum pro řízení podniku.

Dnešní slovo "řízení" každý ví, protože v krátké době pevně vstoupil do slovní zásoby ruského jazyka. V překladu z angličtiny toto slovo (management) zní jako „management“, „organizace“, „činnost“.

ve zjednodušeném smyslu, řízení- to je schopnost dosahovat cílů, využívat práci, inteligenci, motivy chování jiných lidí,

Řízení- věda, která je zařazena do kategorie aplikované; je velmi blízko skutečné ekonomické praxi. Vyzbrojením této praxe vědeckými technikami a pravidly je management zároveň obohacen o nové teoretické principy v důsledku obohacení úspěšných konkrétních praktických akcí manažerů a jejich zkušeností. Toto je velmi „otevřená“ věda. Myšlení managementu je ovlivněno úspěchy mnoha věd, jako je psychologie osobnosti, sociální psychologie, inženýrská sociologie, psychofyziologie atd. Management využívá tyto úspěchy k řešení svých problémů. hlavní problém- dosažení požadovaných výsledků na základě koordinovaných akcí lidí vyrábějících produkty a služby s využitím různých zdrojů.

Zakladatelem této vědy je Američan Frederick W. Taylor a vůdce moderní management USA.

Řízení- jedná se o zvláštní druh činnosti, jejíž specifický charakter je spojen s prováděním manažerských akcí a řídících funkcí. Složení řídících funkcí jako první navrhl A. Fayol: to znamená předvídat, plánovat, organizovat, koordinovat, motivovat a kontrolovat.

Nejčastěji používaný integrovaný přístup ke konceptu managementu je definován jako:

• 
  druh praktické činnosti;
• 
  proces;
• 
  kategorie lidí;
• 
  oddělení vedení;
• 
  věda;
• 
  umění.

1. 
   Proveďte průzkum trhu, identifikujte současné a předvídejte budoucí potřeby vašich skutečných i potenciálních spotřebitelů, dobře poznejte své konkurenty. Tato náročná práce se nazývá marketing.
2. 
   Poskytněte podniku inovativní technologie. V konkurenčním prostředí firma nepřežije, pokud nebude vyvíjet nové produkty a služby vyšší kvality, za podmínek přijatelnějších pro zákazníky než její konkurent. Pojem „inovace“ zahrnuje jak technický vývoj a výzkum, tak všechny změny v práci podniku k lepšímu.

4. Určit nejdůležitější prvek výrobního procesu v podniku - osobu. Je nutné organizovat práci týmu, což znamená formovat personál, vytvářet systém vztahů mezi lidmi, podporovat odborný růst personálu; zvýšit efektivitu zaměstnanců.

Hlavním úkolem managementu je učinit z informací, znalostí, zkušeností, inovací produktivní sílu, která zajistí existenci a úspěch firmy na trhu.

Řízení je nedílnou součástí tržního ekonomického systému. Je to způsob ekonomického řízení. Řízení je řízení založené na zohledňování cíle ekonomické zákony a jejich použití v každé konkrétní výrobě. Systém řízení je možný, pokud existují vysoce kvalifikovaní manažeři, jejich aktivní, kreativní práce, podnikavost, flexibilita myšlení a schopnost se rozhodovat. strategické cíle, schopnost pracovat přímo s lidmi. Moderní management se vyznačuje následujícími vlastnostmi:

1. zaměření činnosti manažerského sboru na získávání produktů nejvyšší kvality, které uspokojují potřeby spotřebitelů;

Téma 2. Historie vývoje managementu. Národní charakteristiky.
Praxe managementu sahá daleko do historické minulosti, protože i primitivní lidé žili v organizovaných skupinách.

Jakákoli vládní struktura, jakákoli organizovaná lidská činnost předpokládá, že existuje objekt a subjekt kontroly.

Až do 20. století nikdo neuvažoval o systematickém řízení organizace. Myšlenka, že management může významně přispět k rozvoji a úspěchu organizace, se poprvé objevila ve Spojených státech na přelomu 19. a 20. století. Od té doby je management uznáván jako samostatná oblast činnosti vyžadující speciální znalosti.

Ve vývoji manažerské vědy existuje několik fází, které odrážejí systém pohledů v určitém časovém období. Autoři managementu nabízejí různé přístupy k historii vývoje managementu, například přístup z pohledu různých vědeckých škol:

School of Scientific Management (1885-1920)

1. 
   Použití vědecké analýzy k určení nejlepších způsobů, jak dokončit úkol.
2. 
   Vybírat pracovníky, kteří se nejlépe hodí k plnění úkolů, a poskytovat jim školení.
3. 
   Poskytování pracovníkům zdroje potřebné k efektivnímu plnění jejich úkolů.
4. 
   Systematické a správné použití finanční pobídky ke zvýšení produktivity.
5. 
   Oddělení plánování a myšlení od práce samotné.

Klasická (administrativní) škola managementu. (1920-1950)

1. 
   Vývoj principů řízení.
2. 
   Popis ovládacích funkcí.
3. 
   Systematický přístup k řízení celé organizace.

Škola lidských vztahů a Škola behaviorálních věd. (1920-1950 do současnosti)

1. 
   Aplikace technik řízení mezilidských vztahů ke zvýšení spokojenosti a produktivity.
2. 
   Aplikace věd o lidském chování na řízení a formování organizací tak, aby každý zaměstnanec mohl být plně využit.

1. 
   Zlepšení porozumění komplexním problémům řízení prostřednictvím vývoje a aplikace modelů.
2. 
   Vývoj kvantitativních metod, které pomohou manažerům při rozhodování ve složitých situacích.

V každé zemi má management svou „národní tvář“, svou vlastní charakteristické rysy, do značné míry diktovaný psychologií lidí a jejich národními tradicemi.

Modely národního managementu - japonský, severoamerický, západoevropský, latinskoamerický - v kontextu internacionalizace ekonomické vazby„přiblížit se“, postupně ztrácejí na své specifičnosti a teoretikové a praktici managementu rozdílné země vzájemně obohacené o myšlenky, nejproduktivnější metody vedení, formy a prostředky řízení.

Pomocí tabulky 1 můžete porovnat japonský a americký model řízení podle hlavních kritérií.

Téma.3. Organizace jako objekt řízení. Vnitřní prostředí organizace.
Organizace je skupina lidí, jejichž aktivity jsou vědomě koordinovány k dosažení společných cílů.

Tato skupina musí splňovat následující požadavky:

1. 
   Mít alespoň dva lidi, kteří se považují za součást této skupiny.
2. 
   Mít cíl, který je akceptován jako společný všemi členy skupiny.
3. 
   Mít členy skupiny, kteří záměrně spolupracují na dosažení cíle.

1. 
   Dostupnost zdrojů (finančních, materiálních, pracovních).
2. 
   Závislost na vnějším prostředí.
3. 
   Dělba práce (horizontální a vertikální).
4. 
   Dostupnost divizí.
5. 
   Potřeba řízení.

Hlavní proměnné vnitřního prostředí:

cílová- konkrétní konečný stav nebo požadovaný výsledek, kterého se organizovaná skupina snaží dosáhnout. Cíle jsou zaměřeny na:

• 
  přežití;
• 
  zisk;
• 
  vyhlídky.

Úkol je předepsaná práce, která musí být vykonána zavedeným způsobem a včas.

Tradičně jsou úkoly rozděleny do kategorií:

• 
  práce s lidmi;
• 
  práce s předměty;
• 
  práci s informacemi.

4. Technologie.

Technika- prostředek přeměny surovin na požadované produkty a služby. Výrobní úkoly jsou prováděny pomocí určitých specifických technologií.

5. Lidé jsou vnitřní proměnnou, která je ve světle moderních koncepcí řízení na prvním místě.

Člověk- ústřední postava v každé organizaci. Práce personálu v podniku je komplexní kombinací různých faktorů ovlivňujících výsledky jeho činnosti.
Téma 4. Vnější prostředí organizace.
Organizace může uspět pouze v interakci se svým vnějším prostředím. Existují prostředí přímé a nepřímé akce.

Prostředí nepřímé akce.

Toto prostředí má na podnik vedlejší dopad, ale v některých případech jsou důsledky takového dopadu mnohem významnější než dopady nepřímé.

1. 
   Stav ekonomiky. Zahrnuje úroveň cen a tarifů, inflaci v Ruské federaci a regionu Tula, efektivní poptávku, bankovní politiku, směnný kurz národní měny atd.
2. 
   Politika. Má významný dopad na podnikání zejména v dynamicky se rozvíjejících regionech. V Rusku je faktor politické stability nejdůležitější podmínkou pro aktivity podnikatelů.
3. 
   Vědeckotechnický pokrok. Charakterizuje úroveň rozvoje vědy a techniky. Vysoká úroveň vědeckého a technologického pokroku nutí výrobní firmy vyvíjet a zavádět nové technologie.
4. 
   Sociální faktor. Jedná se o tradice přijímané v konkrétní zemi, a to i ve vztahu k ženám, lidem různých národností, mládeži a starším lidem.
5. 
   Mezinárodní akce. Mezinárodní obchod je mnohem složitější než domácí obchod. Formy realizace mezinárodního podnikání mohou být různé: export (import), společné podniky, licencování, přímé investice finančních zdrojů do ekonomiky země.

1. 
   Spotřebitelé- to je jeden z hlavních faktorů pro každý podnik, protože oni určují, jaké produkty vyrábět a za jakou cenu je lze prodávat. Spotřebitelé (právnické i fyzické osoby) jsou faktorem odrážejícím rozmanitost vnějšího prostředí.
2. 
   Dodavatelé materiální, pracovní a finanční zdroje. Včasné poskytování zdrojů podnikům je naléhavým problémem. Obzvláště naléhavé jsou otázky zajištění financí a kvalitních pracovních zdrojů pro podniky.
3. 
   Soutěžící. Spolu se spotřebiteli je to nejdůležitější faktor určující strategii, cíle a záměry podniku. Ani úspěšný prodej výrobků nemůže v některých případech zachránit podnik před krachem kvůli krutému postavení konkurence.
4. 
   Místní vládní agentury tvoří regulační rámec pro vznik a provoz podniku.

1. 
   Složitost – manažer potřebuje vzít v úvahu určitý počet faktorů, na které musí organizace reagovat, a také variabilitu faktorů.
2. 
   Mobilita - rozvoj tržní hospodářství Variabilita se zvyšuje. K nejrychlejším změnám dochází v odvětvích náročných na znalosti.
3. 
   Kvůli nejistotě, vzhledem ke složitosti fungování ve vysoce mobilním prostředí, se musí organizace spoléhat na různé informace, aby mohla přijímat efektivní manažerská rozhodnutí. Nejistota vnějšího prostředí závisí na kvalitě informací a jejich spolehlivosti. S rostoucí nejistotou se rozhodování stává obtížnějším.

Funkce- objektivní složka řízení, jejíž projev se stává podmínkou projevu tohoto celku.

Klíčové vlastnosti jsou:

• 
  plánování;
• 
  organizace (organizace);
• 
  motivace;
• 
  řízení.

Plánování- etapa procesu řízení, na které se určují cíle činnosti a potřebné prostředky a jednání.

Římský filozof Seneca řekl: "Když nevíš, jaký přístav potřebuješ, každý vítr bude spravedlivý."

Organizace- funkce je zaměřena na uvádění plánů do praxe.

Funkce organizace je definována jako proces vytváření systému, který umožňuje lidem efektivně spolupracovat při dosahování stanovených cílů.

Organizační proces:

1. 
   Stanovení cílů a záměrů podniku.
2. 
   Stanovení druhů práce k dosažení stanovených cílů a záměrů.
3. 
   Posouzení dostupných zdrojů.
4. 
   Seskupování druhů práce a pracovních zdrojů do organizačních struktur.
5. 
   Identifikace a posouzení míry odpovědnosti a povahy pravomocí řídících pracovníků.
6. 
   Identifikace konkrétních typů činností v podniku.
7. 
   Evidence a schvalování popisů práce, schémat, norem.

Řízení- řídící činnost, která spočívá v kontrole a porovnávání skutečných výsledků s danými.

Funkce jsou v určitém cyklu a tvoří uzavřený cyklus řízení.

Plánování

Kontrolní organizace

Koordinace

Motivace
rýže. 1 Cyklus řízení
Koordinace - koordinace akcí mnoha realizátorů plánů v souladu s cíli společnosti.

Úkolem funkce je zajistit koordinovanou práci celého výrobního týmu. Úspěch koordinace závisí na informacích a všech službách spojených s jejich příjmem a zpracováním. Manažer musí mít velkou erudici a analytické myšlení, aby na základě jím obdržených informací koordinoval současnou a budoucí činnost svých podřízených.

Vzájemný vztah funkcí a cyklický charakter procesu řízení se projevuje následovně: že přechod z fáze plánování do řízení je možný pouze prováděním prací souvisejících s organizací procesu a motivací pracovníků. Výsledky kontroly dávají podnět k plánování a opravě všech ostatních činností k plnění funkcí. V praxi se funkce prolínají: v každém plánu je vždy fáze organizace, tzn. vytváření reálných podmínek pro dosažení plánovaných cílů; bez plánů není možné kontrolovat výsledky; kontrola pro zaměstnance může být silným motivačním faktorem atd.

Plánování je jednou z metod ekonomického řízení, která působí jako hlavní prostředek využití ekonomických zákonitostí v obchodním procesu. Plánování slouží k přípravě na rozhodování.

Typy plánování:

1. Podle stupně krytí:

a) obecné plánování pokrývající celý rozsah činností společnosti;

b) soukromé plánování pokrývající určité oblasti činnosti.

a) strategické (hledání nových příležitostí);

b) taktické (vytvoření určitých předpokladů);

c) operativní (realizace příležitostí).

3. K tématu plánování:

a) plánování cílů (stanovení cílů);

b) plánování zdrojů (materiálních, finančních a pracovních);

c) programové plánování (plánování výrobních a prodejních programů);

d) akční plánování (speciální prodej, víceúrovňový marketing).

4. Podle oblastí provozu:

a) plánování výroby;

b) plánování prodeje;

c) personální plánování;

d) pokročilé obecné plánování.

5. Podle načasování:

a) krátkodobé plánování (týdenní, měsíční, čtvrtletní, pololetní, roční)

b) střednědobé plánování (na období 1 až 5 let);

c) dlouhodobé plánování (na období 5 a více let).

6. Pokud je to možné, změny v plánech:

a) přísné plánování;

b) flexibilní plánování.

Proces plánování zahrnuje následující fáze:

1. 
   Rozvoj obecných cílů podniku.
2. 
   Detailní a upřesnění cílů.
3. 
   Stanovení způsobů, ekonomických a dalších prostředků k dosažení těchto cílů.
4. 
   Sledování dosahování cílů.

Princip jednoty - plánování činnosti jakékoli části organizace musí být propojeno s plánovanými činnostmi celé organizace.

Princip participace – plánovací proces by měl zahrnovat ty. koho se to přímo dotýká.

Princip kontinuity – plánovací proces v podniku musí být prováděn neustále.

Principem flexibility je poskytnout plánům možnost změnit směr v důsledku nepředvídaných okolností.

Zásada přesnosti – každý plán musí být vypracován s co největší přesností.