Managementul profesional este al treilea element. Manager într-o organizație modernă Cerințe pentru un manager

Conceptul de organizare în management

Organizare- un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune (Mescon). Scopul managementului este de a păstra integritatea organizației și de a stabili interacțiunea acesteia cu mediul extern (management - managementul organizației; activități care sunt incluse ca o componentă în activitățile organizației în ansamblu; influențarea organizației pentru scopul dezvoltării sale este una dintre funcţiile cheie ale managementului).

Vikhansky: organizare- o unificare sistematizata, constienta a actiunilor oamenilor care urmaresc, prin rezolvarea problemelor cu care se confrunta organizatia, realizarea unor scopuri. Dacă există limite stabilite ale organizației, dacă locul acesteia în societate este determinat, organizația ia forma unei unități sociale și acționează ca o instituție socială (companii publice și private, asociații publice, agenții guvernamentale, instituții culturale, imagini etc.) .) Dacă organizația nu este instituționalizată, atunci în acest caz vorbim despre organizare ca proces (de exemplu, organizarea unei întâlniri). Când se consideră organizația în acest fel, aceasta acționează mai degrabă ca o funcție de management separată.

O organizație apare și continuă să existe pentru că permite indivizilor să-și rezolve problemele, să-și atingă obiectivele personale, oamenii contribuie la viața organizației (bani, alte materiale, resurse, cunoștințe, energie, creativitate etc.). Una dintre cele mai importante sarcini ale managementului este de a preveni situațiile de criză (de exemplu, dacă persoanele de care depinde existența unei organizații își pierd interesul pentru aceasta și se îndepărtează de ea, organizația are probleme, în anumite circumstanțe poate înceta să mai existe), asigurând satisfacerea corespunzătoare a intereselor grupuri separate persoane de care depinde existenta organizatiei. Managementul este cel care trebuie să formuleze sarcini pentru organizație, a căror soluție va permite tuturor participanților implicați în activitățile acesteia să primească beneficii acceptabile pentru ei (salariu, dividende, profit etc.)

Orice organizație poate fi reprezentată ca un sistem deschis încorporat în lumea exterioară. La intrare, organizația primește resurse din mediul extern; la ieșire, îi oferă produsul creat în organizație. Rolul cheie în menținerea echilibrului dintre aceste procese, precum și în mobilizarea resurselor organizației pentru implementarea lor, revine managementului. O organizație este un organism viu: se naște, se dezvoltă și, dacă circumstanțele o cer, moare. Particularitatea stadiului actual este că ritmul schimbărilor care au loc în mediul extern a crescut semnificativ. Doar acele organizații care se schimbă într-un ritm la fel de rapid pot supraviețui într-un mediu atât de dinamic. Conducerea schimbării a fost întotdeauna o funcție importantă a managementului.

Managementul ca știință, ca artă, ca tip de activitate profesională.

Definiție generală managementul ca știință: managementul este un tip de activitate desfășurată profesional care vizează atingerea scopurilor propuse în condițiile de piață prin utilizarea rațională a materialelor și resurselor de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele de management.

Managementul ca știință își direcționează eforturile către explicarea naturii managementului muncii, stabilirea legăturilor între cauză și efect, identificarea factorilor și condițiilor în care munca în comun devine mai utilă și mai eficientă. Definiția managementului ca știință subliniază importanța organizării cunoștințelor despre management. Ele permit nu numai să gestioneze actualitatea într-un mod eficient și în timp util, ci și să prezică evoluția evenimentelor și, în conformitate cu aceasta, să dezvolte o strategie de întreprindere. Orice știință este formată din 2 subsisteme: - organizațională; - metodologic (concept, cunoștințe acumulate despre tipar).

Formarea managementului ca știință include următoarele etape:

1).Școala de Management Științific: 1900 - Taylorism– transferul științelor inginerești către management (F. Taylor)

1920 - Foilerism– principii de management axate pe construirea structurilor organizatorice (Henri Fayol)

2).Școala din perspectiva psihologiei și a relațiilor umane: 1940 - Neoclasicismul– studiul comportamentului uman și al psihologiei este introdus în știința managementului

3).Școala de abordări cantitative și sistematice: 1950 - Aplicarea metodelor economico-matematice şi informatizare în management

1970 - Aplicarea abordării situaționale la management

4). Școală de abordări situaționale și inovatoare: 1980 - Metode de influenţare a oamenilor prin cultura organizaţională

1990 - Aplicarea proceselor inovatoare si internationale in management: sinteza activitatii umane si inalta tehnologie, democratizarea managementului.

Abordările situaționale și inovatoare au început și continuă să fie utilizate în secolul XXI.

Managementul ca știință include și teorii behavioriste și anume

Scoala de Relatii Umane: (1930 - 1950)

n Mary Parker Follett (relații informale cu angajații)

n Elton Mayo (Experimentul Hawthorne) (din 1950 până în prezent):

n D. McGregor (teoria controlului X și Y)

n R. Likert (teoria XY extinsă a lui McGregor)

n F. Herzberg (teoria a doi factori ai motivaţiei) etc.

Managementul ca știință include 3 tipuri principale:

Managementul sistemului– organizația este privită ca un sistem unic de elemente interconectate care sunt concentrate pe atingerea obiectivelor într-un mediu extern în schimbare și acționează în mod concertat.

Managementul situațional – Adecvarea diferitelor metode de management este determinată de situație și nu există o metodă „cea mai bună”, fiecare metodă este potrivită în funcție de situație.

Managementul ca proces– atingerea obiectivelor companiei este considerată nu ca o acțiune unică, ci ca o serie de acțiuni continue interconectate - funcții de management (planificare, organizare, control, comunicare, luare a deciziilor, selecție a personalului etc.)

Managementul ca artă

Managementul poate fi reprezentat ca o artă, folosind capacitățile cărora managementul este gestionat cu înaltă pricepere și bună pricepere. Mulți experți care își exprimă opiniile despre management în sine cred că acesta poate fi atribuit doar unei arte care ajută la stăpânirea competentă a diferitelor abilități de înaltă profesionalism și la dezvăluirea unor noi talente într-o persoană.

rolul principal managementul ca artă consta in masurarea corecta a diverselor fenomene, precum si in obtinerea celor mai bune rezultate in domeniul producerii sau prestarii oricaror servicii. Înțelegerea managementului în sine, ca artă a managementului în diverse domenii, este necesară pentru fiecare persoană care dorește să atingă obiective înalte și să rezolve diverse probleme.

A. Fayol scrie despre arta de a conduce oameni: „Într-o întreprindere mare, majoritatea șefilor de departamente participă la dezvoltarea unui program de dezvoltare a afacerii; această muncă se adaugă la munca lor obișnuită din când în când; necesită o anumită responsabilitate și, de obicei, nu există o recompensă specială pentru aceasta. Pentru a realiza o cooperare sinceră și activă din partea șefilor de departament în aceste condiții, trebuie să aveți calitatea unui manager de oameni priceput, care lucrează neobosit și nu se teme de responsabilitate. Aflăm despre un manager care gestionează cu pricepere oamenii prin zelul subordonaților săi și încrederea superiorilor săi.”

F. Taylor a subliniat că „Managementul este arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să o faci în cel mai bun și mai ieftin mod.”

Managementul ca artă include atât calități înnăscute, cât și dobândite. Acestea includ: talent, intuiție, imaginație, creativitate, intuiție, creativitate, disponibilitate de a percepe lucruri noi.

Arta managementului constă în folosirea în practică a experienței acumulate și a cunoștințelor dobândite în mod creativ. Acest lucru necesită un anumit dar natural; astfel de oameni sunt numiți lideri. Un manager trebuie să aibă un simț acut al tot ceea ce se întâmplă în jurul lui și să fie capabil să-și captiveze și să-și ghideze subalternii. Prin urmare, este esențial ca, pe lângă intuiția dezvoltată, imaginația, anumite cunoștințe și așa mai departe, să aibă abilități organizatorice.

Există, de asemenea, 4 metode ale artei managementului:

Metoda socratică

(dialogurile sale, metoda de persuasiune)

Metoda cu trei runde

Modelul de dialog este cel mai adesea construit din trei părți (este posibil și un algoritm mai complex pentru această metodă). În prima parte a dialogului (prima rundă), schițați pe scurt esența problemei sau situației, fiind de acord cu argumentele liderului dumneavoastră, să zicem, și provocând astfel reacții pozitive ale acestuia (metoda socratică!). În a doua rundă dai mai multe opțiuni alternative soluții la problemă, inclusiv pe cea dorită. Și în a treia rundă, atunci când adversarul însuși înțelege că opțiunea pe care ai menționat-o fără a se pătrunde este cea mai bună, trebuie să fii de acord cu el.

Metoda Stirlitz

Concluzia: în timpul unei conversații private sau la o întâlnire, trebuie să-ți menționezi ideea în mod discret, ca ocazional, printre alte opțiuni de decizie și să o „uiți” imediat. Dacă șeful tău este deștept, el va aprecia imediat caracterul rezonabil al ideii tale și apoi, după ce s-a gândit bine, va oferi această idee ca fiind a lui, extinzând-o semnificativ, clarificând-o și specificând-o. Este natura umană să ai încredere în ideile născute în propriul cap mai mult decât în ​​cele ale altora. La urma urmei, cel mai adesea este important pentru tine să-ți atingi scopul și să nu mângâiești mândria autorului. Această metodă este intuitiv bine cunoscută și folosită cu brio de multe soții inteligente: după aluzii repetate și delicate, suspine și presupuse îndoieli, se pronunță fraza finală dorită: „Ei bine, să fie așa, așa cum ai spus tu, istețul meu... .”

Metoda "broasca in smantana"

Este potrivit să ne amintim pilda a două broaște prinse într-un ulcior cu smântână. Unul dintre ei, considerând situația fără speranță, a încetat lupta și a murit. Cealaltă a continuat să lupte până la capăt, a încercat să sară din ulcior, a lucrat cu disperare cu labele, a scos untul din smântână și în cele din urmă a reușit să se elibereze. Esența metodei este că este necesar să lupți până la capăt în orice situație dificilă.

Managementul ca activitate profesională

management- Acest specii independente activități desfășurate cu profesionalism care vizează atingerea, în cursul oricărei activități de afaceri a unei companii care funcționează în condiții de piață, a unor obiective urmărite prin utilizarea rațională a resurselor materiale și de muncă folosind principiile, funcțiile și metodele mecanismului de management economic.

Managementul reunește munca multor specialiști: economiști, statisticieni, ingineri, psihologi, avocați, contabili etc. Obiectul managementului îl reprezintă activitatea economică a întreprinderii în ansamblul ei sau domeniul său specific (finanțe, vânzări etc.).

Managementul este chemat să creeze condiții pentru funcționarea cu succes a unei organizații pe baza faptului că profitul nu este motivul existenței organizației, ci rezultatul activităților acesteia, care în cele din urmă determină piața. Situația de pe piață, după cum știm, este în continuă schimbare, apar schimbări în poziția concurenților pe piață, în condițiile și formele de finanțare, în starea condițiilor economice din industrie sau din țară în ansamblu. , în condițiile comerțului pe piețele mondiale de mărfuri. De aici prezența constantă a riscului. Scopul managementului in aceste conditii este depasirea constanta a situatiilor de risc sau riscante nu doar in prezent, ci si in viitor.

În legătură cu cele de mai sus, managementul are o serie de funcții:

n Prognoza

n Planificare

n Organizare

n Coordonare

n Motivația

n Stimulare

n Control

n A lua decizii

Sarcinile și funcțiile managementului sunt implementate numai prin activitățile unei categorii speciale de specialiști, care de obicei sunt numiți manageri.

Un manager este un specialist angajat profesional în activități de management într-un anumit domeniu al companiei. Ocupația profesională înseamnă că acest specialist ocupă o funcție permanentă în întreprindere și este învestit cu autoritatea de a prelua un anumit domeniu de activitate al întreprinderii.

Termenul „manager” poate fi folosit în relație cu o categorie destul de largă de angajați ai companiei:

liderii de grup;
șefi de laboratoare, secții, servicii funcționale ale întreprinderilor;
șefii departamentelor de producție;
administratori la diferite niveluri coordonând activitățile diferitelor departamente și parteneri externi;
managerii de intreprinderi si firme in general.

După cum este scris în multe manuale vest-europene și americane, managerii sunt oameni cărora li se oferă o cantitate mare de muncă, pe care o pot face față numai cu ajutorul altor oameni. Așa era înainte și așa este și astăzi. Esența activității manageriale rămâne neschimbată, se schimbă doar funcțiile managerului și metodele sale de lucru, dar trebuie avut în vedere că managerul nu este neapărat șeful. Ceea ce face un manager un manager nu este puterea, nu rangul, ci contribuția la activitățile întregii organizații și responsabilitatea pentru rezultatele acesteia.

În orice organizație modernă, grupul cu cea mai rapidă creștere este un grup de oameni care, în acest sens, aparțin managerilor, dar, de regulă, nu au subordonați: deciziile lor sunt de natură consultativă și sunt implementate prin alți manageri-administratori.

A fi manager înseamnă a împărți responsabilitatea pentru întreprinderi. O persoană despre care nu se așteaptă să aibă o astfel de responsabilitate nu este manager. Managerii se deosebesc de alți specialiști doar în această responsabilitate pentru munca întregii întreprinderi. Diferența dintre un manager de cercetare de piață cu un personal de 50 de oameni și un cercetător de piață care face aceeași muncă fără personal este doar în mijloace, nu în contribuție și cu siguranță nu în funcție. Ambii sunt manageri.

Trezorierul companiei, responsabil de afluxul și utilizarea banilor, poate să nu aibă un singur subordonat și să lucreze însuși cu investitorii companiei și cu instituțiile financiare. Pe parcursul întregii sale mandate nu poate da nici măcar un ordin, contribuția sa este pur individuală – și, totuși, este, fără îndoială, un manager.

Prin urmare, conducerea nu are neapărat o legătură cu delegarea puterii. Sarcinile de management sunt autonome și înrădăcinate în nevoile întreprinderii. Există funcții manageriale, există muncă managerială, există abilități manageriale și există o organizație managerială care se distinge de altele.

Managerii sunt una dintre principalele resurse ale companiei. O firmă complet automatizată poate să nu aibă aproape niciun lucrător - dar vor exista manageri.

Numărul de manageri numai în Statele Unite a crescut de la 6,4 milioane de oameni în 1955 la 17,7 milioane de oameni în 1996 (de la 10,2 la 17,7%) din numărul total de lucrători.

În Statele Unite, 1.500 de universități formează manageri profesioniști. 25% dintre studenți și 25% dintre absolvenții care au studiat pentru o diplomă de master în administrarea afacerilor sunt specializați în studiul managementului.

Managerii sunt cea mai scumpă resursă și cea mai rapidă depreciere. Este nevoie de ani pentru a construi o echipă de management, dar poate fi distrusă în câteva luni. Investițiile în manageri și cerințele firmelor față de aceștia sunt în creștere. Aceste cereri se dublează la fiecare generație.

În comparație cu alte tipuri de muncă dintr-o organizație, munca managerială are o serie de trăsături, exprimate în natura muncii în sine, subiectul acesteia, rezultatele și mijloacele utilizate.

Specificul sarcinilor în curs de rezolvare predetermina natura predominant mentală, creativă a muncii manageriale. Managerii fac resursele umane, financiare și fizice cât mai productive posibil. Au un subiect aparte de lucru - informarea, transformarea pe care iau deciziile necesare pentru a schimba starea obiectului gestionat. Prin urmare, instrumentele de lucru pentru manageri sunt, în primul rând, instrumente de lucru cu informația. Rezultatul activităților lor este evaluat pe baza atingerii obiectivelor lor.

Există cinci operațiuni de bază în munca fiecărui manager, indiferent de domeniul în care este implicat. Rezultatul lor sunt resurse pentru a menține viabilitatea și creșterea companiei.

În primul rând, managerul stabilește obiective. Acesta definește obiective în cadrul fiecărui grup de obiective. Decide ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.

În al doilea rând, managerul se organizează. El analizează tipurile de activități, decizii, relații necesare atingerii scopurilor; le împarte în agregate gestionabile, iar aceste agregate în sarcini de muncă gestionabile. Managerul grupează aceste agregate și sarcini în . El selectează oameni care să gestioneze aceste agregate și pentru sarcinile de îndeplinit.

În al treilea rând, managerul menține motivația și comunicarea. El alcătuiește o echipă de oameni responsabili pentru diverse lucrări. Și face acest lucru cu ajutorul unor tehnici specifice, prin decizii de personal privind salariu, numiri, promovări și prin multe decizii diferite care determină așa-numita calitate a vieții în muncă, care nu este deloc reductibilă nici la muncă, nici la condițiile de muncă din noi. înţelegere obişnuită. Și face acest lucru menținând o comunicare constantă cu subalternii, superiorii și colegii săi.

În al patrulea rând, un element important în munca unui manager este măsurarea. Stabilește unități de măsură – sunt puțini factori atât de importanți pentru succesul unei companii. Se asigură că fiecare persoană are indicatori care sunt concentrați pe munca întregii companii și, în același timp, pe munca unui anumit individ și îl ajută să o facă. Managerul analizează, evaluează și interpretează rezultatele. Ca și în toate celelalte domenii de activitate, el le comunică superiorilor, subordonaților și colegilor săi.

În sfârșit, în al cincilea rând, managerul contribuie la creșterea competenței oamenilor, inclusiv a el însuși. Calitățile amintite ale vieții profesionale, într-una dintre posibilele interpretări, reprezintă tocmai un set de condiții care contribuie la creșterea competenței membrilor companiei.

Toate aceste operațiuni pot fi împărțite în categorii de muncă, fiecare dintre acestea necesită calități și calificări specifice.

Managerul rezolvă două probleme specifice. Prima este crearea unui întreg adevărat care este mai mare decât suma părților sale, o unitate productivă care produce mai mult decât pune în ea. Cu alte cuvinte, managerul creează un sistem și contribuie la apariția ordinii din haos sau, în orice caz, asigură formarea unei noi ordini care este calitativ superioară celei anterioare.

Un manager poate fi comparat cu un dirijor de orchestră. Dar dirijorul are o partitură scrisă de compozitor. El este doar un interpret. Managerul este atât compozitor, cât și dirijor. Această sarcină îi cere să folosească forțele pe care le are cât mai eficient posibil (în primul rând) și să le neutralizeze puncte slabe. A doua sarcină este de a armoniza în fiecare decizie și acțiune cerințele viitorului imediat și îndepărtat.

Specificul proceselor economice, în special de producție, ca obiecte ale managementului, predetermina natura specială a muncii managerilor și componența cerințelor impuse acestora. Munca unui manager este de natură foarte creativă, necesită cunoștințe versatile, presupune înclinația individului către activitate analitică și capacitatea de a se concentra în anumite momente asupra unor probleme limitate. Deoarece subiectul principal al muncii unui manager este informațiile de management, o condiție prealabilă pentru munca sa eficientă este cunoștințele și capacitatea de a utiliza tehnologia de informațieîn managementul întreprinderii.

Există trei categorii de cerințe pentru competența profesională a unui manager:

Cunoștințe în domeniul teoriei și abilități în domeniul practicii manageriale;
capacitatea de a comunica și de a lucra cu oamenii;
competență în domeniul de specializare a întreprinderii.

Prima categorie de cerințe presupune ca managerul să aibă o pregătire specială în domeniul teoriei managementului, cunoașterea fundamentelor teoriei macro și generale ale sistemelor moderne și luarea deciziilor de management, capacitatea de a aplica noile tehnologii informaționale și metode economice și matematice pentru optimizarea deciziilor. Având în vedere natura dinamică a dezvoltării teoriei și practicii moderne de management, o caracteristică obligatorie a unui manager ar trebui să fie o înclinație pentru învățare continuă și dezvoltare profesională.

A doua categorie de cerințe de competență managerială este capacitatea de a comunica și capacitatea de a lucra cu oamenii. Ea provine din poziția de conectare a managerului în sistemul de comunicații al întreprinderii. Pentru a analiza orice situație de management, un manager, de regulă, trebuie să asigure comunicații externe și interne între subiecți ai sistemului, cum ar fi un manager superior, colegii din departamente sau întreprinderi conexe, o echipă de lucru (grupuri, departamente sau întreprinderi) și persoane individuale. angajații din subordine. Managerul trebuie să fie capabil să recunoască obiectiv fiecare dintre subiecții situației manageriale, să îi răspundă în mod adecvat (în conformitate cu stilul și motivele sale de muncă) și să-l influențeze în mod optim pentru atingerea scopului activității.

Capacitatea de a comunica depinde în mare măsură de caracteristicile individuale ale unei persoane și, prin urmare, poate fi determinată folosind teste de adecvare profesională și nivelul de calificare al unui manager.

A treia categorie de cerințe legate de competența în domeniul de specializare a întreprinderii necesită prezența unor cunoștințe speciale în materie de tehnologie a proceselor de producție, aspecte teoretice și practice ale producției în curs și caracteristicile proceselor fizice ale acestora.

Natura activităților unui anumit manager la o întreprindere este determinată de componența competențelor care îi sunt delegate în luarea deciziilor de conducere. Această componență se stabilește în conformitate cu sistemul de diviziune a muncii și de specializare a personalului de conducere adoptat la întreprindere. În mod fundamental, în structura oricărei întreprinderi se pot găsi două tipuri de diviziune a muncii între manageri: orizontală și verticală.

Diviziunea orizontală a muncii în management este asociată cu specializarea managerilor în primul rând pe o bază funcțională, adică atribuirea uneia sau mai multor funcții de management specifice subiectului. Această diviziune a muncii duce la crearea unor divizii speciale de marketing, producție, finanțe, personal etc. la întreprindere.

Diviziunea verticală a muncii a managerilor depinde de natura proceselor care se desfășoară, de amploarea activității și se exprimă în structura organizatorică a întreprinderii și în componența nivelurilor de conducere. De regulă, o întreprindere poate distinge trei niveluri ierarhice de management: cel mai înalt, mediu și cel mai jos. Volumul și semnificația consecințelor deciziilor de management luate de un manager la fiecare nivel crește pe măsură ce acesta trece de la conducerea inferioară la cea superioară. Conducerea de vârf include șeful întreprinderii, primii săi adjuncți în domenii funcționale de activitate (C&D, producție, marketing etc.). Managementul mediu este format din șefi de departamente, servicii și organe administrative ale întreprinderii și include până la 60% din numărul total de manageri din întreprindere. Nivelul cel mai de jos include șefii de grupuri creative, laboratoare de bază, locuri de producție etc.

Conceptul de „management” a apărut la începutul secolului al XX-lea în mediul de afaceri american. În anii 30 ai secolului trecut, semnificația sa a fost clar realizată acolo, activitatea s-a transformat într-o profesie, domeniul cunoașterii într-o disciplină independentă, iar stratul social într-o forță socială foarte influentă. Asa numitul „revoluția managerilor”, când au apărut corporații gigantice, extinzându-și rețelele de producție și distribuție în întreaga lume, deținând un potențial economic, de producție, științific și tehnic enorm, comparabil cu un întreg stat. Se știe că cele mai mari corporații și bănci formează nucleul forței economice și politice a marilor națiuni, guvernele depind de ele, ceea ce înseamnă că deciziile managerilor din fruntea marilor corporații, ca și deciziile oamenilor de stat, determină soarta. a milioane de oameni, state și regiuni întregi. Întreprinderile mici sunt, de asemenea, importante. În economiile țărilor dezvoltate, întreprinderile mici din punct de vedere al compoziției lor cantitative reprezintă mai mult de 95% din totalul firmelor. În această zonă a economiei, există o concurență și mai dură, iar sarcina principală de a rămâne în picioare, de a supraviețui și de a crește aparține managementului eficient. Ce este managementul și cine este un manager?

Managementul este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, inteligența și motivele comportamentului altor oameni.

Managementul este un tip de activitate profesională care vizează optimizarea resurselor umane, materiale și financiare pentru atingerea scopurilor organizației.

Managementul este un sistem de cunoștințe și recomandări științifice bazate pe practica de management.

Managementul este știință + experiență, sporit de arta managementului.

Metodologia managementului se bazează pe definirea următoarelor concepte sau categorii:

• scopurile și obiectivele managementului;
• obiecte și subiecte ale managementului;
• funcții de conducere;
• tipuri de management;
• metode de management;
• principii de management.

Scopul principal al managementului este de a asigura profitabilitatea și rentabilitatea companiei prin organizarea rațională a procesului de producție, utilizarea eficientă a resurselor umane și utilizarea noilor tehnologii. Rentabilitatea este asigurată prin maximizarea veniturilor din vânzarea produselor/serviciilor fabricate, efectuarea altor operațiuni și minimizarea costurilor.

Implementarea obiectivelor organizației este asigurată prin implementarea următoarelor sarcini de management:

• evaluarea stării obiectului de control;
• determinarea obiectivelor specifice de dezvoltare a organizației și prioritatea acestora;
• dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a organizației;
• identificarea resurselor necesare și a surselor de furnizare a acestora;
• repartizarea și coordonarea puterilor și responsabilităților, îmbunătățirea structurii organizației;
• determinarea priorității și succesiunii de luare a deciziilor, elaborarea unui sistem de măsuri bazate pe timp;
• selectarea, instruirea personalului, stimularea muncii acestuia;
• stabilirea contabilităţii şi controlului la rezolvarea sarcinilor atribuite.

Obiectul managementului (ceea ce vizează managementul) este o organizație - un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge obiective comune. Natura și proprietățile, structura formală și aspectele comportamentale ale obiectului de control depind de tipul, nivelul ierarhic și zona funcțională de activitate.

Subiectul managementului (cel care desfășoară managementul) sunt managerii, întreaga echipă de conducere a organizației. Managerii sunt lideri, adică. angajații unei organizații care au angajați direct subordonați acestora; aceștia ocupă o poziție permanentă în organizație și sunt învestiți cu puteri de decizie în anumite domenii ale activităților organizației.

Niveluri de management. Conținutul, formele și metodele de management depind de nivelul său ierarhic: de sus, de mijloc sau de jos. Fiecare organizație este o piramidă bazată pe o diviziune verticală și orizontală a muncii.

Diviziunea orizontală a muncii are loc pe principiul specializării, concentrându-se pe îndeplinirea unei anumite funcții în organizație (zona funcțională a întreprinderii), diviziunea managementului pe niveluri se bazează pe diviziunea verticală a muncii pe principiul a puterii, subordonării și împărțirii puterilor.

Obiectivele managementului îi determină funcțiile. Funcțiile de management sunt o compoziție stabilă de tipuri de activități de management. Autorii celebrului manual „Fundamentals of Management” M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri iau în considerare 4 funcții principale ale managementului: planificare, organizare, motivare și control. În plus, ele identifică încă două funcții, numindu-le procese de conectare care apar continuu în organizație și conectează toate tipurile de activități de management: comunicare și luare a deciziilor. Alți autori propun următoarea componență a funcțiilor manageriale: planificare, organizare, motivare, control și coordonare.

Planificare - determinarea scopurilor activității, a mijloacelor necesare pentru aceasta, elaborarea metodelor de realizare a scopurilor, prognozarea dezvoltării viitoare a organizației. Organizare – formarea structurii organizației, asigurând-o cu resurse: materiale, financiare, de muncă.

Motivația este activarea angajaților, încurajându-i să lucreze eficient pentru a atinge obiectivele organizației prin stimulente economice și morale și creând condiții pentru dezvoltarea potențialului creativ al angajaților.

Control – evaluarea cantitativă și calitativă și înregistrarea rezultatelor muncii, ajustarea planurilor, normelor, deciziilor.

Coordonarea este realizarea coerenței în activitatea tuturor părților sistemului prin stabilirea de conexiuni raționale între ele.

Înainte de a învinge concurența,
trebuie să-ți depășești propria companie.
Scott Adams, caricaturist de renume mondial

Termenul de „management profesional” este unul dintre cele mai vagi concepte care are o interpretare foarte largă. Unii oameni cred că este aproape în sensul cuvântului profesie, crezând că o persoană care are o diplomă de educație formală în management poate fi considerată un manager profesionist. Alții găsesc mai multe asemănări cu cuvântul profesionalism, implicând stăpânirea profesiei cuiva. Încă alții neagă existența managementului profesional, considerând că fiecare persoană care devine șef se poate descurca.

În acest articol voi scrie despre managementul profesional, adică despre managementul general și despre rolul managementului superior în conducerea unei afaceri. Pentru mine, profesionalismul managementului constă în capacitatea unui manager de top de a atinge o stare a organizației în care dobândește capacitatea de a răspunde sarcinilor atribuite în timp util, adecvat, cu consecințe previzibile. Cu alte cuvinte, un manager de top profesionist trebuie să facă față două sarcini principale: să proiecteze și să creeze o mașină de afaceri care să poată concura cu succes (creând potențial competitiv) și, de asemenea, să gestioneze această mașină de afaceri în așa fel încât să maximizeze utilizarea potențialului competitiv pentru rezolvarea problemelor de afaceri (implementare potential competitiv). De aici rezultă definiția mea a managementului profesional.

Management profesional- aceasta este o modalitate de a conduce o organizație în care organizația ia decizii în cunoștință de cauză, acționează în mod adecvat la situația și tendințele existente în mediul extern și intern, ceea ce o duce la o competitivitate ridicată și stabilitate financiară și, de asemenea, îndeplinește așteptările proprietarilor, acţionari şi angajaţi fideli. În legătură cu managementul unei organizații comerciale, folosesc cuvântul profesional, ca sinonim pentru cuvinte efectivȘi productiv. Ar fi posibil să clarificăm la infinit această definiție, descifrând fiecare expresie, dar mă voi concentra pe această formulare generalizată pentru a nu conduce cititorul în „jungla” profundă a teoriei managementului.

Ce este managementul profesional, ce oferă în practică?

Ca un prim exemplu, voi lua în considerare rolul managementului profesional în organizarea unei afaceri inovatoare folosind investiții în capital de risc.

Pentru apariția și dezvoltarea cu succes a unei afaceri inovatoare, sunt necesare trei componente principale:

• inițiativa antreprenorială exprimată într-o idee de afaceri;
• management profesional capabil să implementeze eficient o idee de afaceri în practică;
• investiții financiare pentru a pune lucrurile în mișcare.

Finanțele sunt sânul vital al afacerilor. Dar banii sunt dați doar celor care știu să-i folosească cu înțelepciune și să aducă profit finanțatorului cu un nivel acceptabil de risc. Un antreprenor cu o idee bună de afaceri nu valorează nimic pentru a-și risca investitorii până când devine clar dacă este capabil să-și pună ideea de afaceri în practică. Investitorii de risc nu sunt interesați de ideea de afaceri în sine, ei sunt interesați de beneficiile financiare de la implementarea acestei idei la un anumit nivel de risc de investiție.

Mi s-a întâmplat să observ cum un antreprenor-inventator al unui miracol tehnic încearcă să aprindă investitorii de risc cu ideea lui, vorbind despre neîntrecut specificatii tehnice a inventiei sale. Investitorii ascultă, dau din cap politicos, dar de fapt așteaptă până când inventatorul termină să-și pună întrebările, de exemplu: „Care este dimensiunea pieței pentru un astfel de produs? De ce își vor alege consumatorii produsul? Cum plănuiți să organizați producția? Cine va conduce compania? Ce investiții sunt necesare în fiecare etapă? Care este perioada de rentabilitate a investiției? și așa mai departe. În cele mai multe cazuri, antreprenorul este complet nepregătit să răspundă la aceste întrebări, întrucât nu are suficiente calificări manageriale, nici nu își imaginează că toate acestea pot fi prezise. Nu crede că un manager profesionist poate răspunde la toate aceste întrebări.

Investitorii evaluează nivelul de risc financiar prin capacitatea potențială a unei viitoare organizații de a concura pe piață, adică de a transforma o idee de afaceri în produse specifice, de a le vinde anumitor consumatori, de a obține profituri reale și de a crește valoarea afacerii. Prin urmare, o idee bună de afaceri doar în combinație cu un management profesional și un plan de afaceri realist are șansa de a atrage atenția investitorilor de risc și de a le inspira încredere.

Există două tipuri de încredere. Într-un caz, am încredere în tine pentru că am încredere în intențiile tale. O altă formă de încredere este să ai încredere nu numai în intențiile unei persoane, ci și în capacitatea sa de a îndeplini acele intenții. Ambele forme sunt importante... Dacă acționezi în așa fel încât să văd că atât intențiile tale, cât și competența îți permit să-mi aperi interesele, am încredere în tine. Dacă acțiunile tale dezvăluie fie „intenții bune” insuficiente, fie o lipsă de competență pentru a îndeplini aceste intenții, încrederea va scădea întotdeauna.
John Kotter, profesor pensionar la Harvard Business School.

Atitudinea unui antreprenor față de ideea sa de afaceri este ca atitudinea unei mame față de un copil, ca atitudinea unui iubit față de persoana iubită - nu există deficiențe, există doar avantaje. O astfel de îndrăgostire și reticența de a observa neajunsuri care sunt evidente din exterior provoacă neîncredere în rândul finanțatorilor. Adică, antreprenorului, de regulă, îi lipsește competența de management, iar în acest caz, viziunea pragmatică a managementului profesional asupra perspectivei comerciale a proiectului pentru investitor este crucială.

Relația dintre cei trei factori ai creării unei afaceri de risc poate fi reprezentată figurativ după cum urmează. Ideea de afaceri a unui antreprenor este o mașină, un manager este un șofer, iar finanțele sunt benzină. Un antreprenor fără manager este ca o mașină fără șofer, un manager fără ideea de afaceri a unui antreprenor este ca un șofer fără mașină. O mașină cu șofer, dar fără benzină, ca idee de afaceri, susținută de management profesionist, dar fără investiție financiară. Până când cele trei componente nu vor fi în stoc, nimeni nu va merge nicăieri.

Adevăratele proiecte de risc apar adesea din conflictul dintre antreprenor și managementul profesional. După părerea mea, aceasta este singura modalitate de a pune lucrurile în mișcare, mai ales când riscurile sunt greu de calculat. Directorul meu este un matematician și finanțator. Și dacă abordez totul din punct de vedere emoțional, atunci el „digitizează” totul. Acesta este un mare plus în tandemul nostru. Emoțiile și intuiția mea se ciocnesc adesea de raționalitatea lui. Eu însumi îmi doresc constant ceva, distrug ceva, nu sunt mulțumit de timpul necesar pentru a lua o decizie. Și pune totul în ordine.
Dmitry Buryak, fondatorul B&S Holding

De fapt stadiul inițial Pentru a începe o afacere, nu sunt necesare investiții mari, ele sunt chiar dăunătoare, deoarece întreprinderea este gestionată manual și amploarea afacerii este mică. În această etapă de „copilătură”, ideea de afaceri este testată pentru viabilitate, iar antreprenorul pentru putere.

Pentru investițiile inițiale, nu aveți nevoie de mulți bani în primii doi ani. Cele mai mari și mai faimoase companii au început cu investiții mici, iar eșecurile din anumite motive au urmat investiții uriașe. Tim Draper, cel mai mare investitor, director general al celei mai mari companii americane de capital de risc Draper Fisher Jurvetson, care este lider mondial în investiții de capital de risc.

Dar atunci când ideea de afaceri s-a justificat, afacerea începe să se dezvolte și începe etapa principală de finanțare a proiectului, antreprenorul trebuie să cedeze rolul principal unui manager profesionist care va crea un sistem de afaceri eficient. În caz contrar, există o probabilitate foarte mare a unei crize grave care ar putea duce la faliment. În ciclul de viață al unei organizații, o astfel de perioadă de tranziție de la stadiul de „venit” (creștere rapidă) la etapele de „tinerețe” și „apogeu” este posibilă numai cu o bună administrare. Dacă fondatorul nu transferă controlul, atunci compania cade în „capcana fondatorului” și, în cel mai bun caz, se întoarce, în cel mai rău caz, încetează să mai existe. Din acest motiv, investitorii nu investesc bani în organizații prost gestionate, iar instituțiile financiare nu împrumută bani.

Încă un exemplu. Să luăm doi antreprenori pentru comparație. Vom evalua ideea de afaceri a primului antreprenor la 100 de puncte (potențialul său de obținere a rezultatelor economice). Ideea de afaceri a celui de-al doilea antreprenor are un potențial de 30 de puncte. În doi ani, primul antreprenor a implementat ideea de afaceri cu 20%, iar al doilea cu 90%. După doi ani, primul antreprenor are un rezultat economic de 20 de puncte pe an, al doilea - 27 de puncte pe an. Această diferență în eficiența implementării unei idei de afaceri a fost asigurată de activitatea antreprenorială superioară a celui de-al doilea fondator. În exterior, rezultatele lor arată aproape identice și putem spune că ambii antreprenori au avut succes.

Dar cel mai interesant lucru se întâmplă mai departe. Managementul profesional are capacitatea de a nu adăuga capital, ci de a-l multiplica. După cinci ani, capitalul primului antreprenor este de 0 puncte, iar al doilea este de 5000 de puncte. De ce a apărut o asemenea diferență, întrucât potențialul de pornire al primului antreprenor era de trei ori mai mare? Răspunsul este simplu. O idee de afaceri de pornire și o activitate antreprenorială oferă unei afaceri oportunitatea de a, ca să spunem așa, să „pășească” și să intre în spațiul operațional. După aceasta, „promovarea” ulterioară a afacerii ar trebui preluată de managementul profesionist. Mai mult, cu un management adecvat, organizația însăși emite idei de afaceri și le implementează singură, afacerea crește, rezultatele se înmulțesc. Cel de-al doilea fondator mai activ și mai intenționat a realizat în timp nevoia vitală de a stabili un management profesional și a realizat acest lucru fără a aduce întreprinderea într-o criză.

Pentru o mai bună înțelegere, voi face o analogie. Anterior, tractoarele erau echipate cu două motoare - un motor de pornire și un motor principal. Motorul de pornire era pe benzină și de putere redusă și era menit să pornească motorul principal puternic. Motorul de pornire a fost pornit de către șoferul tractorului folosind un cablu de pornire (cum ar fi pornirea unui ferăstrău cu lanț). Deci, sarcina antreprenorului este să pornească motorul de pornire și să-și transmită cuplul motorului principal. Această perioadă de transfer de cuplu poate fi comparată cu transferul controlului de la antreprenor la managementul profesionist pentru a extrage potențialul maxim de putere. Dacă un antreprenor nu poate sau nu vrea să devină el însuși un manager profesionist și, în același timp, nu transferă managementul către profesioniști, atunci afacerea rămâne la nivelul de putere al motorului de pornire. Mult zgomot - nu prea folosește. Motorul de pornire se supraîncălzi și se blochează, deoarece nu este proiectat pentru funcționare pe termen lung și sarcini mari. Același lucru se întâmplă și cu afacerile.

Când este esențial să implicăm managementul profesionist?

Înainte de a răspunde la întrebare, voi sublinia importanța înțelegerii etapelor ciclului de viață al unei organizații pentru oricine este implicat în managementul organizațional. Vă recomand să citiți cartea „Corporate Life Cycle Management”, un guru recunoscut în domeniul managementului, cercetător american și consultant practicant I. K. Adizes. Această carte oferă o analiză detaliată a caracteristicilor fiecărei etape a ciclului de viață al unei organizații cu numeroase exemple din practica reală.

Critic punct important stabilirea sau implementarea managementului eficient pentru o organizație în creștere este etapa „Tineretului”. În diagramă, această etapă este indicată printr-o curbă întreruptă pentru a sublinia rolul său transformator, adică perioada de renaștere a organizației. În această perioadă, organizația trebuie să scape în sfârșit de „bolile copilăriei” și să „devină adult”.

Lasă-mă să fac o analogie. În aviație există așa ceva ca „bariera sunetului”. Pentru a trece aeronavele de la viteze subsonice la viteze supersonice, a fost necesar să se schimbe fundamental tipul de motor și designul aeronavei - măturarea aripilor, profilul cozii etc.

Recomandările pentru zboruri transonice și supersonice sigure sunt următoarele:
• o aeronavă cu elice în zbor orizontal nu poate atinge viteze care depășesc viteza sunetului, deoarece elicea este ineficientă în zonele de criză a valurilor și unde de șoc;
• Trecerea de la viteza subsonică la cea supersonică este posibilă numai de către aeronave cu reacție și trebuie efectuată cât mai repede posibil, folosind postcombustie motor, pentru a evita un zbor lung în zona de criză a valurilor.

O afacere condusă de un proprietar-antreprenor înseamnă zboruri subsonice. Dacă trebuie să depășiți bariera sunetului și să atingeți viteze supersonice (tranziția unei afaceri la o stare de management eficient), atunci este necesar să schimbați în mod fundamental sistemul de management al organizației, adică să transferați managementul în mâinile unui management profesional eficient. . Mai mult, compania trebuie să treacă prin această etapă de reorganizare minuțioasă cât mai repede posibil („pentru a evita un zbor lung în zona de criză a valurilor”), deoarece aceasta este o perioadă periculoasă de dezorganizare controlată, când vechiul sistem încetează să funcționeze, și cel nou nu a fost încă adoptat de organizație.

La etapa „Hai, haide”, proprietarul-antreprenor, ca să spunem așa, „pășește pe gaz”, iar dacă managementul nu este echilibrat în perioada „Tineretului”, atunci perioada „Apogeului” în organizație cel mai probabil nu va veni niciodată.

Nu există supereroi, iar liderii trebuie să înțeleagă că imposibilul este imposibil, indiferent cât de tare ai împinge trupele să atace.
Succesul duce adesea la exces de încredere, iar excesul de încredere duce adesea la eșec. Când oamenii au succes, ei tind să-și piardă obiectivitatea. Ele înlocuiesc adesea cerințele obiective ale pieței cu propriile evaluări.
Jack Trout, comerciant de renume mondial

O afacere se poate prăbuși ca un motor prost echilibrat la viteză mare. În timp ce viteza nu este mare, se simte vibrația, dar nu duce la distrugere. De îndată ce revoluțiile depășesc nivelul admis, supraîncărcările dinamice duc mai întâi la slăbirea mecanismelor, apoi la apariția crăpăturilor și la un moment dat totul cade în bucăți. Un motor bine echilibrat poate rezista la sarcini mult mai mari și la viteze mari.

După cum se spune, statisticile sunt lucruri încăpățânate. Citatul de mai jos ar trebui să le ofere proprietarilor de afaceri o pauză.

Firmele „trăiesc” de la câteva zile la câteva zeci și chiar sute de ani. Dar trebuie remarcat faptul că majoritatea companiilor au o speranță de viață scurtă. De exemplu, în ultimul deceniu, în Statele Unite au apărut anual până la 600 de mii de companii noi, în primul rând mici (în anii 50, în medie 130 de mii de companii noi au fost înregistrate anual, în anii 60 - 220 de mii, în 70 - 350 mii). Cu toate acestea, „mortalitatea” lor este extrem de mare. Practica mondială arată că într-o economie de piață, din 100 de firme nou create, nu mai mult de 20 supraviețuiesc până la vârsta de 5 ani (jumătate mor în primul an).

Desigur, este mai înțelept să urmați principiul - este mai bine să preveniți o boală decât să o tratați mai târziu; Este mai bine să preveniți distrugerea decât să o restaurați mai târziu. Necesitatea obiectivă de introducere a managementului profesional există deja la sfârșitul perioadei „Copilă”, și cu atât mai mult în perioada „Hai, haide” (creștere rapidă). Dar în acest moment, fondatorii care și-au organizat prima oară afacerea nu simt nevoia de acest lucru.

Prea multe companii cresc prea repede fără a-și șlefui mai întâi procesul de producție și sistemul de vânzări... Așa că atunci când afacerea lor începe să crească, inevitabil ajunge la un punct critic. Și aici încep să apară tot felul de erori și coordonarea insuficientă a proceselor de producție. Adesea, o afacere se prăbușește chiar în momentul în care creșterea ei pare cea mai impresionantă.
Bill Bishop, expert în marketing și comunicare în masă. Fondator și director al firmei de consultanță Bishop Information Group Inc., Toronto, Canada.

Managementul ca tip special de activitate profesională.

Tema 1. Conceptul de management. Managementul ca tip special de activitate profesională.
În timpul tranziției economiei ruse la mecanismele economice de piață, împreună cu termenul „management”, a început să fie utilizat în mod activ termenul „management”, care este folosit ca sinonim pentru managementul întreprinderii.

Cuvântul de azi "management" toată lumea știe, pentru că în scurt timp a intrat ferm în vocabularul limbii ruse. Tradus din engleză, acest cuvânt (management) sună ca „management”, „organizație”, „activitate”.

Într-un sens simplificat, management- aceasta este capacitatea de a atinge obiective, de a folosi forța de muncă, inteligența, motivele comportamentului altor persoane,

management- stiinta, care se incadreaza in categoria aplicate; este foarte aproape de practica economică reală. Armând această practică cu tehnici și reguli științifice, în același timp, managementul este îmbogățit cu noi principii teoretice ca urmare a îmbogățirii acțiunilor practice concrete de succes ale managerilor și experienței acestora. Aceasta este o știință foarte „deschisă”. Gândirea managementului este influențată de realizările multor științe, cum ar fi psihologia personalității, psihologia socială, sociologia ingineriei, psihofiziologia etc. Managementul folosește aceste realizări pentru a-și rezolva problemele. problema principala- obtinerea rezultatelor dorite pe baza actiunilor coordonate ale persoanelor producatoare de produse si servicii, folosind resurse diverse.

Fondatorul acestei științe este americanul Frederick W. Taylor și liderul management modern STATELE UNITE ALE AMERICII.

management- acesta este un tip special de activitate, a cărui specificitate este asociată cu implementarea acțiunilor manageriale și a funcțiilor de management. Compoziția funcțiilor de conducere a fost propusă pentru prima dată de A. Fayol: aceasta înseamnă a prevedea, planifica, organiza, coordona, motiva și controla.

Cea mai frecvent utilizată abordare integrată a conceptului de management este definită astfel:

• 
  tipul de activitate practică;
• 
  proces;
• 
  categorie de persoane;
• 
  Departamentul de management;
• 
  știința;
• 
  artă.

1. 
   Efectuează cercetări de piață, identifică nevoile actuale și viitoare ale consumatorilor actuali și potențiali, cunoaște-ți bine concurenții. Această muncă dificilă se numește marketing.
2. 
   Oferiți întreprinderii tehnologii inovatoare. Într-un mediu competitiv, o companie nu va supraviețui dacă nu dezvoltă noi produse și servicii de calitate superioară, în condiții mai acceptabile pentru clienți decât concurentul său. Conceptul de „inovare” include atât evoluțiile tehnice, cât și cercetarea, precum și toate schimbările în bine în activitatea unei întreprinderi.

4. Determinați cel mai important element al procesului de producție la o întreprindere - o persoană. Este necesară organizarea muncii echipei, ceea ce înseamnă formarea personalului, stabilirea unui sistem de relații între oameni, promovarea creșterii profesionale a personalului; crește eficiența angajaților.

Sarcina principală a managementului este de a face din informație, cunoștințe, experiență, inovație o forță productivă, care să asigure existența și succesul companiei pe piață.

Managementul este inerent unui sistem economic de piață. Este o modalitate de management economic. Managementul este management bazat pe luarea în considerare a obiectivului legi economiceși utilizarea lor în fiecare producție specifică. Un sistem de management este posibil dacă există manageri înalt calificați, munca lor activă, creativă, antreprenoriat, flexibilitate de gândire și capacitatea de a lua decizii. obiective strategice, capacitatea de a lucra direct cu oamenii. Managementul modern se caracterizează prin următoarele calități:

1. concentrarea activităților corpului de conducere pe obținerea de produse de cea mai înaltă calitate care să satisfacă nevoile consumatorilor;

Tema 2. Istoria dezvoltării managementului. Caracteristici naționale.
Practica managementului merge înapoi în trecutul istoric, deoarece chiar și oamenii primitivi trăiau în grupuri organizate.

Orice structură guvernamentală, orice activitate umană organizată presupune că există un obiect și un subiect de control.

Până în secolul al XX-lea, nimeni nu s-a gândit să gestioneze sistematic o organizație. Ideea că managementul poate aduce o contribuție semnificativă la dezvoltarea și succesul unei organizații a apărut pentru prima dată în Statele Unite la începutul secolelor XIX și XX. De atunci, managementul a fost recunoscut ca un domeniu de activitate independent care necesită cunoștințe speciale.

Există mai multe etape în dezvoltarea științei managementului, care reflectă sistemul de vederi într-o anumită perioadă de timp. Autorii managementului oferă diverse abordări ale istoriei dezvoltării managementului, de exemplu, o abordare din perspectiva diferitelor școli științifice:

Scoala de Management Stiintific (1885-1920)

1. 
   Utilizarea analizei științifice pentru a determina cele mai bune modalități de a finaliza o sarcină.
2. 
   Selectarea lucrătorilor cei mai potriviți pentru îndeplinirea sarcinilor și oferirea lor de formare.
3. 
   Oferirea lucrătorilor cu resursele necesare pentru a-și îndeplini sarcinile în mod eficient.
4. 
   Sistematic și utilizarea corectă stimulente financiare pentru creșterea productivității.
5. 
   Separarea planificării și gândirii de munca în sine.

Şcoala clasică (administrativă) de management. (1920-1950)

1. 
   Dezvoltarea principiilor de management.
2. 
   Descrierea funcțiilor de control.
3. 
   O abordare sistematică a managementului întregii organizații.

Școala de Relații Umane și Școala de Științe Comportamentale. (1920-1950 până în prezent)

1. 
   Aplicarea tehnicilor de management al relațiilor interpersonale pentru a crește satisfacția și productivitatea.
2. 
   Aplicarea științelor comportamentului uman în gestionarea și modelarea organizațiilor, astfel încât fiecare angajat să poată fi folosit la întregul său potențial.

1. 
   Îmbunătățiți înțelegerea problemelor complexe de management prin dezvoltarea și aplicarea modelelor.
2. 
   Dezvoltarea de metode cantitative pentru a ajuta managerii să ia decizii în situații complexe.

În fiecare țară, managementul are propria „față națională”, a sa trăsături distinctive, dictată în mare măsură de psihologia poporului și de tradițiile lor naționale.

Modele de management național – japonez, nord-american, vest-european, latino-american – în contextul internaționalizării legături economice„apropiați-vă”, își pierd treptat specificul, iar teoreticienii și practicienii managementului tari diferiteîmbogățite reciproc cu idei, cele mai productive metode de conducere, forme și mijloace de management.

Puteți compara modelele de management japonez și american în funcție de principalele criterii folosind Tabelul 1.

Subiectul.3. Organizarea ca obiect al managementului. Mediul intern al organizației.
Organizare este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge obiective comune.

Acest grup trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. 
   Să aibă cel puțin două persoane care se consideră parte din acest grup.
2. 
   A avea un scop care este acceptat ca comun de către toți membrii grupului.
3. 
   A avea membri ai grupului care lucrează în mod intenționat împreună pentru a atinge un obiectiv.

1. 
   Disponibilitatea resurselor (financiare, materiale, forță de muncă).
2. 
   Dependența de mediul extern.
3. 
   Diviziunea muncii (orizontală și verticală).
4. 
   Disponibilitatea diviziilor.
5. 
   Nevoia de management.

Principalele variabile de mediu intern:

Ţintă- o stare finală specifică sau un rezultat dorit pe care un grup organizat încearcă să-l atingă. Obiectivele vizează:

• 
  supravieţuire;
• 
  profit;
• 
  perspective.

Sarcină este o lucrare prescrisă care trebuie făcută într-o manieră stabilită si la timp.

În mod tradițional, sarcinile sunt împărțite în categorii:

• 
  lucrul cu oamenii;
• 
  lucrul cu obiecte;
• 
  lucrul cu informații.

4. Tehnologie.

Tehnologie- un mijloc de transformare a materiilor prime în produsele și serviciile dorite. Sarcinile de producție sunt efectuate folosind anumite tehnologii specifice.

5. Oamenii sunt o variabilă internă, care în lumina conceptelor moderne de management este pe primul loc ca importanță.

Uman- figura centrală în orice organizație. Munca personalului unei întreprinderi este o combinație complexă de diverși factori care influențează rezultatele activităților acesteia.
Tema 4. Mediul extern al organizaţiei.
O organizație poate reuși doar interacționând cu mediul său extern. Există medii de acțiune directă și indirectă.

Mediu de acțiune indirectă.

Acest mediu are un impact secundar asupra întreprinderii, dar în unele cazuri consecințele unui astfel de impact sunt mult mai semnificative decât cele ale impactului indirect.

1. 
   Starea economiei. Include nivelul prețurilor și tarifelor, inflația din Federația Rusă și regiunea Tula, cererea efectivă, politica bancară, cursul de schimb al monedei naționale etc.
2. 
   Politică. Are un impact semnificativ asupra afacerilor, în special în regiunile în curs de dezvoltare dinamică. În Rusia, factorul de stabilitate politică este cea mai importantă condiție pentru activitățile antreprenorilor.
3. 
   Progresul științific și tehnic. Caracterizează nivelul de dezvoltare a științei și tehnologiei. Nivelul ridicat de progres științific și tehnologic obligă firmele producătoare să dezvolte și să implementeze noi tehnologii.
4. 
   Factorul social. Acestea sunt tradiții acceptate într-o anumită țară, inclusiv în ceea ce privește femeile, oamenii de diferite naționalități, tinerii și persoanele în vârstă.
5. 
   Evenimente internaționale. Afacerile internaționale sunt mult mai complexe decât afacerile interne. Formele de implementare a afacerilor internaționale pot fi diferite: export (import), joint venture, licențiere, investiție directă a resurselor financiare în economia țării.

1. 
   Consumatori- acesta este unul dintre factorii principali pentru orice întreprindere, deoarece determină ce produse să producă și la ce preț pot fi vândute. Consumatorii (persoane juridice și persoane fizice) reprezintă un factor care reflectă diversitatea mediului extern.
2. 
   Furnizori resurse materiale, de muncă și financiare. Furnizarea la timp a resurselor întreprinderilor este o problemă urgentă. Deosebit de presante sunt problemele furnizării întreprinderilor de resurse financiare și de muncă de calitate.
3. 
   Concurenții. Alături de consumatori, acesta este cel mai important factor care determină strategia, scopurile și obiectivele întreprinderii. Chiar și vânzările de succes de produse nu pot salva în unele cazuri o întreprindere de la colaps din cauza poziției crude a concurenților.
4. 
   Agenții guvernamentale locale formează cadrul de reglementare pentru crearea și funcționarea unei întreprinderi.

1. 
   Complexitatea – managerul trebuie să țină cont de un anumit număr de factori la care organizația trebuie să răspundă, precum și de variabilitatea factorilor.
2. 
   Mobilitate – dezvoltare economie de piata Variabilitatea este în creștere. Cele mai rapide schimbări au loc în industriile intensive în cunoștințe.
3. 
   Din cauza incertitudinii, dată fiind complexitatea funcționării într-un mediu extrem de mobil, o organizație trebuie să se bazeze pe o varietate de informații pentru a lua decizii de management eficiente. Incertitudinea mediului extern depinde de calitatea informațiilor și de fiabilitatea acesteia. Luarea deciziilor devine mai dificilă pe măsură ce crește incertitudinea.

Funcţie- o componentă obiectivă a managementului, a cărei manifestare devine o condiţie pentru manifestarea acestui întreg.

Caracteristicile cheie sunt:

• 
  planificare;
• 
  organizare (organizare);
• 
  motivare;
• 
  Control.

Planificare- etapa a procesului de management la care sunt determinate scopurile activitatii si mijloacele si actiunile necesare.

Filosoful roman Seneca spunea: „Când nu știi de ce port ai nevoie, orice vânt va fi corect”.

Organizare- funcţia are ca scop punerea în aplicare a planurilor.

Funcția unei organizații este definită ca procesul de creare a unui sistem care permite oamenilor să lucreze împreună în mod eficient pentru a atinge obiectivele stabilite.

Proces de organizare:

1. 
   Determinarea scopurilor si obiectivelor intreprinderii.
2. 
   Determinarea tipurilor de muncă pentru atingerea scopurilor și obiectivelor stabilite.
3. 
   Evaluarea resurselor disponibile.
4. 
   Gruparea tipurilor de muncă și a resurselor de muncă în structuri organizatorice.
5. 
   Identificarea și evaluarea gradului de responsabilitate și a naturii atribuțiilor personalului de conducere.
6. 
   Identificarea tipurilor specifice de activități la întreprindere.
7. 
   Inregistrarea si aprobarea fiselor posturilor, diagramelor, standardelor.

Control- activitate de management, care constă în verificarea și compararea rezultatelor efective cu cele date.

Funcțiile sunt într-un anumit ciclu și formează un ciclu de management închis.

Planificare

Organizare de control

Coordonare

Motivația
orez. 1 Ciclu de management
Coordonare - coordonarea acțiunilor a numeroși executanți de plan în conformitate cu obiectivele companiei.

Sarcina funcției este de a asigura munca coordonată a întregii echipe de producție. Succesul coordonării depinde de informații și de toate serviciile asociate cu primirea și prelucrarea acesteia. Un manager trebuie să aibă o mare erudiție și o minte analitică pentru a, pe baza informațiilor primite de el, să coordoneze actualul și să planifice activitățile viitoare ale subordonaților săi.

Interrelaţionarea funcţiilor şi caracterul ciclic al procesului de management se manifestă în următoarele: acea trecere de la etapa de planificare la control este posibilă numai prin efectuarea muncii legate de organizarea procesului şi motivarea lucrătorilor. Rezultatele controlului dau impuls planificării și corectării tuturor celorlalte activități pentru îndeplinirea funcțiilor. În practică, funcțiile se întrepătrund: în orice plan există întotdeauna o etapă de organizare, adică. crearea condițiilor reale pentru atingerea obiectivelor planificate; fără planuri este imposibil să controlezi rezultatele; controlul pentru personal poate fi un puternic factor motivațional etc.

Planificarea este una dintre metodele de management economic, care acționează ca mijloc principal de utilizare a legilor economice în procesul de afaceri. Planificarea servește la pregătirea pentru luarea deciziilor.

Tipuri de planificare:

1. După gradul de acoperire:

a) planificare generală care acoperă întreaga sferă de activitate a societății;

b) planificare privată care acoperă anumite domenii de activitate.

a) strategic (căutarea de noi oportunități);

b) tactic (crearea anumitor premise);

c) operaționale (implementarea oportunităților).

3. În ceea ce privește planificarea:

a) planificarea obiectivelor (stabilirea obiectivelor);

b) planificarea resurselor (materiale, financiare şi de muncă);

c) planificarea programelor (planificarea programelor de producție și vânzări);

d) planificarea acțiunilor (vânzări speciale, marketing pe mai multe niveluri).

4. Pe domenii de activitate:

a) planificarea productiei;

b) planificarea vânzărilor;

c) planificarea personalului;

d) planificare generală avansată.

5. După sincronizare:

a) planificare pe termen scurt (săptămânal, lunar, trimestrial, semestrial, anual)

b) planificare pe termen mediu (pe o perioadă de la 1 la 5 ani);

c) planificare pe termen lung (pe o perioadă de 5 ani sau mai mult).

6. Dacă este posibil, modificări ale planurilor:

a) planificare strictă;

b) planificare flexibilă.

Procesul de planificare include următoarele etape:

1. 
   Dezvoltarea obiectivelor generale ale întreprinderii.
2. 
   Detalierea si precizarea obiectivelor.
3. 
   Determinarea modalităților, a mijloacelor economice și a altor mijloace pentru atingerea acestor obiective.
4. 
   Monitorizarea realizarii obiectivelor.

Principiul unității - planificarea activităților oricărei părți a organizației trebuie să fie conectată cu activitățile planificate ale întregii organizații.

Principiul participării – procesul de planificare ar trebui să le implice pe aceștia. pe cine afectează direct.

Principiul continuității - procesul de planificare la o întreprindere trebuie efectuat în mod constant.

Principiul flexibilității este de a oferi planurilor capacitatea de a schimba direcția din cauza unor circumstanțe neprevăzute.

Principiul acurateții – orice plan trebuie întocmit cu cât mai multă acuratețe.